Преподавание (и консультирование!) с закрытым ртом

Не смейтесь, но одна из самых интересных книг о педагогике, которую я читал, это Teaching with your mouth shut Дональда Финкеля, буквально — Преподавание с закрытым ртом. Хороший педагог, говорит Финкель, это совсем не обязательно яркий, увлеченный своим предметом актер, вдохновенно играющий мини-спектакль. Даже наоборот, выдающиеся лекции очень часто не оставляют у слушателей никакого следа. Обучение через объяснением — не работает, нужны другие инструменты.
Финкель предлагает сыграть в игру: вспомните самый важный опыт познания, случай, когда вы чему-то действительно научились и обрадовались этому.

Подумайте.
И напишите ответ в комментариях.

Как правило, люди вспоминают не школьный опыт, или даже опыт, где формальный учитель вообще отсутствует, еще чаще — и неудачный опыт. Но именно он по-настоящему меняет их жизнь. Почему так получается? Или почему, например, Иисус Христос, все время говорил притчами? Ведь если он знал, как надо, имел авторитет среди слушателей, то почему ему было просто не сказать все простыми словами? Ровно потому, что о некоторых (самых важных) вещах бесполезно говорить напрямую, а притча — гораздо более эффективный инструмент обучения. Она интригует, заставляет задуматься, она в каком-то смысле сопротивляется простой и прямолинейной интерпретации. И поэтому заставляет обучающего делать работу самому.

Финкель подробно обсуждает несколько других педагогических инструментов для преподавания с закрытым ртом:
дискуссионные группы; семинары с открытой структурой или построенные вокруг совместного исследования той или иной проблемы; воркшопы, выстроенные только через обмен письменными работами; разнообразные приемы демократического устройства класса. Желающие могут сами подробно с этим ознакомиться.

Но я вспомнил об этой книге в связи с практикой консультирования, которая меня сейчас увлекла. Потому что в работе консультанта самое сложное — это не узнать, как на самом деле устроена организация, в чем ее вызовы, сложности и внутренние конфликты; это не найти эффективные решения для этих проблем — очень часто они хорошо известны многим сотрудникам; самое сложное — это дать совет таким образом, чтобы те, от кого зависят решения, воспользовались им, вместо того, чтобы отбросить. Отбросить их можно если консультант покажется зазнайкой, или, наоборот, некомпетентным, или из-за ущемленного самолюбия, или из-за огромного количества иных причин, одним словом, требуется бесконечная деликатность, такт и эмпатия, чтобы твои советы не прошли вхолостую. И работа консультанта в каком-то смысле сложнее, чем работа педагога, потому что редкий управленец (в отличие от студента), готов слушать притчи или участвовать в семинарах с открытой структурой!