Саня, давай!

Бывает и такое увольнение

Работал я как-то на одном клёвом заводе. Производили разное полезное из металла. Ну то есть станки, железяки, искры, грохот и спецовки, которые даже новые становятся тёмными довольно скоро. Всё, как всегда.

И работали там три мужичка. Давно. Чуть ли не с открытия, когда ещё не было много станков, зато были холодные стены, тёмные комнаты и собственник, бок о бок с малочисленным составом собирающий первые версии продукта.

Прошли эти трое с собственником огонь, воду, медные трубы и холодную пиццу в 3 часа ночи, когда нужно было кровь из носа отгрузить заказ.

Понятно, что собственник их уважал и всегда спрашивал их мнение. И правильно уважал — за дело. За общие победы, за трудные зимы, за то, что были с ним всегда и не подвели ни разу. На каждом обходе останавливался, разговаривал, советовался. Мужички с гордостью всё ему рассказывали.

Но предприятие росло. Новые площади, станки, люди, продукты, бизнесы. Рос и собственник — в целях, в масштабах, в возможностях. И нужно было ему плавно уходить в стратегию, а не сидеть в оперативке. Поэтому давно уже появились и начальник производства, и мастера, и директора, и планеры.

А собственник всё не уходил.

Вернее как? Уходил. Даже объявлял об этом во всеуслышание: «Теперь не лезу в оперативку. Это ваша работа! А мне результат нужен!» И вроде в цехе появляться начинал реже. Но потом опять возвращался и погружался. А как ещё? Его же детище.

А мужички? А они особо не росли. Зарплата повыше, должность, может, бригадирская, условия покомфортнее. Но в целом делали то же, что и раньше — работали рабочими.

А уважения и признания хочется всем. Это факт! Раньше, когда собственник с ними общался, признания было хоть отбавляй. А тут новый начальник производства их особо не выделял. Люди опытные, но не супермены. Обычные рабочие. Но с претензией.

И начали они самоутверждаться. Как могли. Уж не обессудьте.

Мастерам перечить, права качать, начальнику производства угрожать: «Сейчас собственник пойдёт — расскажем, как вы тут ни хрена управлять не умеете».

А на производстве ведь как? Всегда есть о чём рассказать. Где-то не проверили, где-то не спросили, где-то не доглядели. Если очень захотеть, почти любой процесс можно представить так, будто его организовали враги народа.

На то, чтоб этот процесс поправить, времени нужно ого-го. А критиковать можно здесь и сейчас. И точки роста подсвечивать, проявляя лояльность, так сказать.

Что мужички и делали — рисовали собственнику картину так, чтобы обидчикам, то есть мастерам и начальнику производства, было плохо.

А собственник верил. Он ведь тоже человек и тоже подвержен искажениям, таким, как эффект ореола по Канеману. Поэтому и верил, что хорошо относился к этим троим.

В общем, сошлось в одной точке много всего. И полетела голова начальника производства после очередного обхода. Даже его версию слушать не стали.

А я ведь не дурак. Канемана читал. Я же знаю, что так решения не принимают: надо собрать больше информации, посмотреть со всех сторон, понять картину целиком. Пошёл я к собственнику и стал всё это рассказывать. С примерами, с аргументами. Я же видел, как тот начальник работает, и был уверен: решение ошибочное.

Справедливости ради — собственник был мужик адекватный. Выслушал внимательно, было видно, что проникся. Покивал сочувственно. И выгнал меня на хрен. Следом за начальником производства.

А я ведь до последнего был уверен, что прав. Да я и был прав — что начальник хороший, что решение ошибочное, что Канеман, эффект ореола, все дела.

Только вот для собственника эти трое были не «рабочие с претензией». Это была его молодость. Его холодная пицца в три ночи. Его люди, которые не подвели ни разу. А я, весь в аргументах, припёрся рушить его миф о верных соратниках. Фактами. Против его собственной истории.

План был точен, как швейцарские часы. Просто, видимо, Канемана я читал не очень внимательно.

Решил вытащить из комментов историю о том, как канал помогает подписчикам)))).
Речь про серию из поста выше.

Если вы тоже получили от канала какую-то пользу - напишите. Можно в личку. Автору очень приятно!!!☺️))))

Если кто-то не читал про EBITDA в серии "Жизнь директора завода без фотошопа", то напоминаю, что я собрал все посты одной цепочкой. Залетайте: https://sanya-davay.ru/life1

Как думаете - кем работает девушка))))? Директор?

Думаю, Батырев отошёл нервно покурить в сторонке))))

Обещанное про ИИ. То, ради чего я писал прошлый пост. (часть 2)

Отдельно отмечу то, что мне кажется самым ценным: режим «предложить срок». (часть 1👆)

Ты вбиваешь новый заказ, оставляя срок пустым, и файл сам выдаёт дату, которую можно называть клиенту, не гадая на кофейной гуще. Причём чужие сроки он при этом не двигает ни на день.

И, наконец, файл объясняет, почему заказ опаздывает. Ждал чертёж — узкое место в КБ, висит в буфере — дело в сварке. И этим уже можно управлять: подкинуть ресурс в нужное место или переставить дату начала планирования на сегодня, и файл за секунду пересчитает всё с учётом факта и форс-мажора.

Внутри есть ещё горсть настроек под свою специфику, но это уже для тех, кто откроет файл.

Теперь про ИИ — какова его роль в этой истории.

Саму логику, то, что под капотом, ИИ пока не соберёт. Её я собирал сам, руками, двадцать лет. На тех самых заводах, где сам называл сроки и сам за них потом краснел перед собственником. Все упрощения логики просто так с потолка не взять.

ИИ выступил не мозгом, а руками: я в диалоге объяснял ему, как всё должно считаться, спорил, отбрасывал лишнее, а он складывал это в рабочий эксель с формулами. Сам бы я такой файл не собрал ни в жизни. С моим-то знанием экселя. А он это делает за минуты…

И вот тут я хочу, чтобы не осталось иллюзий. Файл покажет вам реальный срок и место, где болит, — и это уже немало, потому что большинство заводов не видит даже этого. Но назвать реальный срок и в него попасть — две очень разные вещи.

Дело в том, что все свои расчёты файл делает при одном молчаливом условии: что перед ограничением реально лежит комплектный буфер, а участки перестали гнать локальную выработку. А это уже не эксель, это цех. И чтобы завод действительно поехал как надо, кто-то должен поставить это прямо в цеху и добиться, чтобы прижилось. Вот этим я и занимаюсь у тех, с кем работаю.

А файл забирайте и пользуйтесь на здоровье - закину в комменты. Под свой завод его наверняка придётся подкрутить, ведь универсальных не бывает. (Ну вернее бывают коробочные решения, но они ни хрена не работают…)

Но логика внутри рабочая, каркас есть. Соберётся у вас — я только рад. А когда поймёте, что завод всё равно едет не так — пишите. Скорее всего, дело уже не в файле.

Обещанное про ИИ. То, ради чего я писал прошлый пост.

Итак, у нас была проблема сроков.

Производство позаказное, продукт индивидуальный, нормативы фиксировать смысла нет — продукт больше не повторится. Загрузку производства и КБ оценивали или из выручки, или из ощущений. Сроки ставили так же. А ощущения, сука, вещь не очень надёжная.

Мы добросовестно пробовали оценивать трудозатраты и собирать план. Но тут появлялись старые добрые «дикие» заказы:

«Клиент очень важный — (мэрия, правительство, Газпром, Сбер — нужное подчеркнуть)»,
«Дадим такой срок — он уйдёт»,
«Мы сейчас быстренько сделаем, а он потом у нас сто-о-олько (жест рыбака с показом размера рыбы) закажет».

И вот быстро прикинуть, как этот дикий заказ встанет в план, кого подвинет и как от этого поплывёт вся цепочка, было практически нереально. Пересобирать план руками после каждого нового заказа — и сложно, и бесполезно, потому что через два часа прилетала следующая сделка и всё нужно было пересобирать заново.

Поэтому заказ всё равно брали. Часто зажмурившись. Сроки срывались, производство и конструктора погружались в хаос, вечные прыжки с заказа на заказ становились нормой. А оттуда тянулись потери в эффективности, падение объёмов и, следом, доходности (см. предыдущий пост).

Короче... у нас была проблема сроков.

Тот пост я и закончил простой мыслью: не стоит расписывать поминутно все операции, потому что этот график вариабельность рвёт, как Тузик грелку, минут через двадцать после того, как ты его собрал. На заводе всегда есть место, которое задаёт темп всему остальному, и вот его-то и нужно знать, держать перед ним буфер и называть срок с уже заложенной вариабельностью.

Вот файл, который ровно это и пытается делать.

У нас на том производстве ограничение сидело на сварочно-сборочном участке (что логично) и в КБ (а вот это уже совсем нехорошо). Сроки называли по прикидке загрузки производства, а загрузку КБ вообще не учитывали. Наша с ИИ задача была завести в расчёт оба этих места, а заодно проверять, реально ли выполнить сроки, которые наобещали продавцы, и считать срок самим, если его ещё нет.

Вот что вышло.

Заказ ты заводишь всего один раз и в одном месте: номер, срок, часы КБ, часы сборки, класс — и на этом твоё участие заканчивается. Часы отделы прикидывают экспертно, большой точности не надо. Класс — это сложность подготовки производства, для простоты взяли три уровня: заготовка после выдачи КД готова за один, три или шесть дней.

Дальше файл сам считает, когда выйдет чертёж, когда изделие будет готово и влезает ли оно вообще в горизонт. Из вкладки ввода заказ переезжает в КБ и Сборку автоматом, копировать ничего не нужно.

Очередь при этом выстраивается по сроку клиента и сразу в обоих барабанах. Стоит поставить срочный заказ с ранним сроком, как он встаёт вперёд и в КБ, и на сварке одновременно, и тот вечный вопрос — впихнём срочный, не сорвав остальные, или нет — файл решает за секунду, сразу подсвечивая статус красным, жёлтым или зелёным.

Важно, что это не про поминутное планирование. Файл грузит ограничение по дням и показывает, что из этого выходит: барабан набивается заказами по ёмкости, дальше переходит на следующий день, а между КБ и сваркой закладывается лаг передела по классу. На выходе — реальная дата готовности, а не та, что хотелось бы.

Отдельно отмечу то, что мне кажется самым ценным: режим «предложить срок».👇

Но и это ещё не всё!

И вот что коварнее всего. Подход продаётся под лозунгом «точная себестоимость». Но именно её он и не даёт. Вы посчитали ФОТ на две недели сборки, а изделие собиралось три или четыре, потому что план поехал на некомплектах и отклонениях. Детальная норма дала точность на бумаге, а не в деньгах. Получилась цифра, не имеющая отношения к тому, сколько вы реально заплатили.

И это только половина промаха. Вторая половина сидит в самих постоянных. ФОТ, аренда, управление, амортизация капают одинаково, сколько бы вы ни сделали: и в загруженный месяц, и в полупустой. Значит на изделие они ложатся не нормой, а делением на объём.

Сделал завод в этом месяце меньше — тот же котёл постоянных размазался на меньшее число часов, и себестоимость каждого заказа выросла. Сама по себе, без единой лишней операции.

И вот тут пооперационная норма окончательно теряет смысл. Можно отнормировать каждую фрезеровку до секунды, но реальная себестоимость изделия зависит не от этих секунд, а от того, сколько всего сделал завод за месяц. Норма в техкарте считает деталь. Пусть даже идеально. Но не деньги. Потому что деньги собираются не на детали, а на загрузке всего завода.

Оговорюсь, чтобы не спорить со всеми. Оценка времени нужна. Без неё ни срок не назвать, ни цену. Нужна ли оценка всего и вся? То есть разговор сейчас не про «оценивать или нет». Разговор про то, во что мы будем верить: в поминутный график всех операций или в то, что вариабельность разорвёт этот график, как Тузик грелку минут через 20 после формирования?

Детальный план пытается быть точным везде и оказывается точным нигде. Разумнее признать простую вещь: есть место, которое реально задаёт темп всего завода. У кого-то это сборка, у кого-то узкий передел, у кого-то оно плавает, в зависимости от пула заказов.

Но его точно нужно знать и держать перед ним запас. Не «на всякий случай», а чтобы оно не простаивало из-за вариабельности. А участкам надо перестать гнать локальную выработку. (Но это уже вопрос организации, управления и просвещённости начальника производства).

Тогда срок вы называете с заложенной вариабельностью и попадаете. И себестоимость считаете от реального цикла, а не от мечты.

Вот такую задачу мы и пытались решить с ИИ, когда делали максимально упрощённую логику для инструмента, про который я хотел рассказать. Ну и расскажу в следующий раз.

А если кому нужна простецкая метода проверки себестоимости заказа по проходу (через ограничение системы) – пишите в личку @RuslanRyslyaev, сброшу (напишите пару строк о себе и своём производстве, плиз))). Там всего 10 строчек, но не будем перегружать уже и без того загрузочный пост.

Хотел уже писать про то, что мы сделали с ИИ, но в комментариях выяснилось, что не все понимают проблему позаказного единичного производства одинаково.

Опишу так, как я понимаю сложность планирования. Иначе то, что мы делали с ИИ, беспощадно упрощая систему, будет не ясно.

Почему идеально отнормированный план всех операций практически всегда наё...вает?

Есть красивая идея: разложить изделие на все операции, отнормировать каждую, разложить по переделам и сложить в общий план. Тогда, мол, и срок точный, и себестоимость огонь. Логика железобетонная. Одна проблема – работает эта логика на одном изделии в вакууме.

Что происходит в реальности? В реальности у нас пул заказов заходит на производство, и в поток становится одновременно с десяток изделий.

Каждое изделие состоит из сотни деталей. Каждая деталь имеет свой путь через разные рабочие центра. Кто-то сразу после лазера идёт на сборку, кто-то попадёт ещё на фрезер, гибку, сверлильный, резьбу или ГРС и т.д. А кто-то соберётся в узел и вернётся назад на мехобработку уже в виде подсборки.

Как только через одни и те же рабочие центры идёт несколько заказов, поминутный план превращается в карточный домик. Детали с разными циклами сходятся на переделах, сталкиваются с деталями других заказов, начинают мешать друг другу.

Участок, чтобы «повысить производительность труда», укрупняет партию. И пока он копит удобную партию, очень нужная на сборке деталь лежит и ждёт. При этом может даже так случиться, что участок отработает всё чётко по нормам. Или даже лучше!

Но на сборку выходит некомплект: пост готов, люди на месте, а собрать нечего — не хватает одной железки.

А теперь добавим веселья. Пусть участок ничего не укрупняет (фантастика, но пусть). Но сталь пришла не той твёрдости. Фреза сломалась. Двое не вышли. Что случается?

Каждое такое отклонение не гасится, а уезжает дальше по цепочке. Опоздание передаётся целиком, а опережение теряется. Что это значит? Если кто успел раньше, то этот подарок сборка не заберёт, если сейчас занята другим. Если кто-то чуть задержался, то сборка встаёт. А встаёт сборка – это значит встаёт весь завод. Даже если кажется, что всё работает, и все бегают.

План начинают переписывать каждый день, и он всё равно отстаёт от цеха. Нервозность, стресс, иногда, насилие…

Ещё веселья? А если на всё на это положить тот факт, что изделия в большинстве своём позаказные. То есть не делавшиеся ранее. И нормы определяются с точностью 15-20%? То есть все проблемы выше остаются, но добавляется ещё и вариабельность нормирования.

Чувствуете пользу точных пооперационных норм?

Но и это ещё не всё!

Про ИИ.
Честно сказать, когда какой-то консультант начинает предлагать обучение по ИИ, я считаю, что по своей теме он уже больше никому не нужен. Вот и начинает как-то крутиться))))

Я, например, имея такой стереотип в своём багаже, никогда обучение по ИИ предлагать не буду. Но!

Совсем уж обойти вниманием эту тему нельзя. Тем более, что мы все так или иначе этим пользуемся. Поэтому спрошу - интересны ли вам будут кейсы, как мы применили ИИ на производстве?

Сразу скажу, что это не про какие-то безумные архитектуры с агентами и прочим. Это просто конкретные проблемы и задачи, которые мы решаем с помощью Клода.

Например, была проблема на позаказном производстве в срыве сроков. Нормировать операции и в целом применять классический подход к планированию было нельзя, так как заказы были всегда разные.

Мы собрали инструмент, которые по паре-тройке параметров начал нам считать сроки или подсвечивать, если имеющиеся сроки не будут выполнены.

По сути, мы сделали просто файлик. Технарём выступал Клод, а логику придумывали совместно (человек+ИИ).

То есть никакой фантастики. Просто проблемы, просто решение.

Если такие кейсы интересны, ставьте огонь🔥
Ну его на фиг, давай, как раньше - ставьте👎

Сломался у нас как-то главный цилиндр на…

Хотя стоп. Сначала предыстория.

Эту картинку я увидел в одном из закупочных чатов. Если кто не знает, то оригинальная надпись под этим мемом звучит так: «Вот така вот хуйня, собачка…». Как будто тигр это говорит словами закупщиков, которые жаловались в том чате друг другу на свою тяжёлую жизнь и нерадивое производство.

Я вступился за своих, ясный перец. А суть моей защиты строилась как раз на случае с цилиндром. И этот случай, уверяю вас, совсем-совсем, ну прям совсем не единичный.

Так вот…

Сломался у нас как-то главный цилиндр на прессе отходов. Сломался совершенно не типичным для цилиндров такого размера образом – треснул корпус.

Чтобы был понятен масштаб трагедии, нужно пояснить, что данный пресс являлся частью общей системы сбора отходов со всех линий и агрегатов, объединённых десятками, если не сотнями, метров воздуховодов, по которым отходы летели со всего цеха и в конечном счёте оказывались сначала в большом шредере, а затем и в прессе.

Остановка этого пресса значила остановку всего завода.

Конечно же работу по устранению данной аварии начали по всем направлениям. В том числе по направлению срочного поиска и заказа этого цилиндра в Европе.

Естесно, поставки никто ждать не собирался. Цилиндр демонтировали и бегом повезли к специалистам, которые с помощью спец электродов и присадок смогли нам ту трещину заварить.

Цилиндр привезли назад, смонтировали и, о чудо – пресс снова заработал.

Но!

Не было ни одной живой души на планете, которая могла бы хоть с какой-то минимальной долей вероятности сказать нам – сколько этот колхоз проработает… Мог засопливить сразу, а может быть работает до сих пор.

Поэтому, разумеется, никто поставку из Европы отменять не стал.

Так может и лежит тот цилиндр на складе. Ждёт, когда спасёт чью-то жизнь. Зря тигр жалуется собачке.

Сейчас, я уверен, найдётся много народу, который захочет сказать, что при разработке тех.процесса для столь ответственного оборудования должно быть предусмотрено дублирование. Или должны были быть закуплены запасные части целыми узлами. Или данное оборудование должно иметь класс А и быть со всех сторон приоритетным в обслуживании. И много чего ещё можно сказать.

И вы будете правы! Я тоже могу сказать, как надо было… Как в том анекдоте:

Встречаются два бизнес-тренера:

— Как улучшить производство?
— Могу рассказать.
— Рассказать я и сам могу. Как улучшить?

Короче, у нас был только ремкомплект колец и уплотнений. Запасного цилиндра не было. И дублирования тоже. Появилось позже. А тогда не было. Вот така вот хуйня, собачка…

Жизнь есть жизнь. И она не всегда идеальна. И уж тем более, она не всегда идеальна с самого начала. Нужно ещё очень много потрудиться, чтобы ситуация на каком-то производстве хотя бы чуть-чуть приблизилась к тому уровню, про который многие из нас могут рассказать.

А пока будут нервы, переживания, «немного» стресса и отпуск на телефоне. А ещё – одиночество реформатора. Увы…

После предыдущего поста возник вопрос – что я делаю для клиента. Отвечаю: я ручками шаг за шагом меняю уровень производства. Не рассказываю, как надо, а меняю. Беру начальника и каждый день садимся с ним на оперативку, собираем команду, формируем инструменты для выявления отклонений, учимся анализировать, искать причины и формировать корректирующие действия.

Чтобы шаг за шагом росла система.

Иногда приходится перестраивать производство, иногда планирование, иногда закупки, иногда КБ. Но чаще всего – всё вместе. До тех пор, пока компания медленно и уверенно не начнёт менять себя сама.

Посмотреть на каком вы уровне сейчас можно в этом КВИЗЕ. Там же будут и рекомендации, как этот уровень повышать. Буду рад обратной связи. Делал давно, но вроде всё актуально.

Приятной вам игры. Если что, на связи - @RuslanRyslyaev

Хорошее описание стыка с Пикабу:

В логистике этот стык выглядит так. О том что, где и как забрать-знают менеджера, директора да, мне кажется, уборщицы на фирме знают. Не знает только водитель, который будет забирать (ему адрес, без телефона дали) и кладовщик. Для последнего твоё появление в 8 утра - сюрприз. А ещё логист, которому сказали сколько мест, а что там - конверты или паллеты - он не знает. У него ещё номер заказа есть, правда наш внутренний)))

Довелось мне поработать в американской корпорации в своё время. Работал я тогда в закупках.

Компания занималась влажной переработкой зерна — это когда маленькое зёрнышко разбирают на фракции, и из каждой получается какой-то нужный и дорогой продукт. Сиропы, крахмалы, корма, аминокислоты, глютены и прочее-прочее.

И вот сломался как-то у нас довольно мощный компрессор в небольшом цеху, производящем не помню что, но что-то из пшеницы))).

Шеф зашёл в кабинет и сказал: «Бросай всё, ищи компрессор в аренду. И так, чтобы он был на заводе уже сегодня».

Задача по тем годам не самая тривиальная: рынка оборудования, как сейчас, не было, сервиса тоже, а компрессор нужен был не тот, что в гараж ставят. Для перевозки того агрегата требовался толи КАМАЗ на 12 тонн, толи вообще фура.

Но я справился. Нашёл ребят, которые привезли компрессор в тот же день. Правда, сумму, которую они назвали за услугу, я начисто стёр из памяти в силу её запредельности и неприличности.

А шеф согласовал её не глядя.

На мои осторожные вопросы он объяснил, сколько стоит минута простоя того самого небольшого цеха. Ту цифру я тоже забыл, но уже от шока. Оказалось, цех делал какой-то безумно маржинальный продукт, толи фруктозу, толи специальный крахмал. И неприличная аренда была смешной по сравнению со стоимостью простоя.

Почувствовал себя тогда героем. И усвоил навсегда: самое дорогое время на заводе — это время производства.

А теперь то, ради чего я это рассказал.

Если минута простоя стоит как чугунный мост, то главный вопрос не «как починить», а «как не допустить». И вот тут неожиданное: чаще всего производство встаёт не из-за себя (тот компрессор не в счёт). Оно встаёт из-за того, что ему принесли на вход.

Кривой чертёж. Опоздавший металл. Забытую позицию в заявке. Заказ, который продажи пообещали клиенту, не спросив цех. Всё это рождается не в производстве — а гасить пожар приходится производству.

Причём любая мелочь на входе мультиплицируется в цеху многократно: не заметили ошибку в чертеже — переделка сожрёт кучу времени, а уехало клиенту — рекламация влетит в такую копеечку, что тот компрессор покажется бесплатным.

Поэтому, практически всегда, когда мы с клиентом начинаем оптимизировать производство, мы не спешим нырять в само производство. Слонов там, скорее всего, немного. Пока. Слоны прячутся на стыках: КБ и производство, снабжение и планирование, продажи и завод. Там, где производству собирают вход.

И вот в чём подстава. У стыка нет хозяина. У цеха есть начальник, у снабжения есть начальник, у КБ есть начальник. А у пространства между ними — нет никого. Оно ничьё. Поэтому там всегда одно из двух: либо туда вообще никто не смотрит, и косяки копятся молча, либо это территория вечной войны: снабжения с КБ, КБ с продажами, продажи с производством. И все по-своему правы.

А порешать это, выпустив приказ или должностную нельзя. Стык невозможно поручить кому-то одному, он на то и стык, что общий. Его фиксят только вместе: люди из разных отделов должны сесть и научиться работать одной группой, а не перекидывать вину через забор.

Звучит просто. На деле — это самое трудное, что есть на заводе. Потому что сами по себе люди в переговорку не зайдут. Каждый в своём пузыре. Их нужно сначала из пузыря вывести и в переговорку завести. Ну и научить договариваться. А управленцев, которые это умеют — кот наплакал. Вот стыки и стоят брошенными.

Но за работу в этих стыках медаль не дают. Работа там не столь героическая, как поиск компрессора. А эффекты не столь очевидны. Но самые большие деньги именно там.

Правда, есть один нюанс.

Чтобы их там найти, надо несколько месяцев разбираться, почему снабжение не понимает производство, производство не понимает КБ, КБ не понимает продажи, а продажи вообще никого не понимают.

В то время как нормальные люди просто купили биткоин. А некоторые просто что-то спиздили на распиле бюджетов.

Вот поэтому я до сих пор не уверен, что производство — самый рациональный способ зарабатывать деньги.

Но, сука, точно самый интересный.

P.S., Кстати, если узнали свой завод, то оценить уровень развития ваших стыков можно в моём КВИЗЕ. Залетайте! Там сразу и рекомендации будут по повышению уровня...

Разъёб №6
(продолжение. Начало 👆)

Но когда я начал плотнее работать с Сергеем, я намного ближе стал общаться с ребятами на его оборудовании. И увидел там паренька, который был готов учиться без лишнего сопротивления.

И пока я учил Сергея, я параллельно начал растить и того оператора.

И так случилось, что парень созрел значительно раньше. Я это понял на одном разборе, когда он без меня докопался до причины ровно так, как я год выбивал из нашего технолога. Спокойно, по алгоритму, до конца. В ту минуту я понял, что пора.

И выгнал Сергея. С удовольствием и без единого сожаления о потраченном на него времени. Хотя, возможно, как раз благодаря этому. Потому что больше тратить на него не хотелось ни минуты…

А ведь Сергей знал, что мы растим оператора. Видел. И в упор не считал это угрозой. Он был так уверен, что незаменим, что даже не стал проверять, а так ли это.

Помните его: «да точно дело не в этом». А если в этом?

Мне кажется - самые опасные ограничения обычно находятся не в оборудовании, не в людях и даже не в процессах. Они находятся у нас в голове. И часто, мы не готовы видеть корень проблемы, который ломает наши убеждения.

Сергей не был готов. Ни на агрегате, ни в себе.

Я, кстати, тоже. Я честно считал Сергея незаменимым и потратил кучу ресурсов туда, куда тратить не стоило бы.

К сожалению, часто в этом и заключается борьба с неопределённостью – нам нужно сделать первый шаг, чтобы увидеть следующий.

Да, этот первый шаг может отнять у вас много времени и сил. И, вероятно, придётся перебрать несколько вариантов первых шагов. А что делать? Сложные проблемы требуют больших вложений.

С другой стороны – в этом и заключается опыт. В следующий раз такая же проблема уже не будет такой трудной. Но с первого раза попасть в правильное решение сложно. Почти невозможно… Не устаём искать варианты))))

Разъёб №6: «Трудные проблемы требуют больше времени. Или сколько ты уделил этому вчера?»

Разъёб №6

Про того технолога, которого надо было выгнать, а я не выгнал. Назовём его, скажем, Сергей.

Серёга был хорошим парнем. Весёлым и смышлёным. Работал он на сложном агрегате, который осваивают годами. Учился он у поставщиков-иностранцев, которые это оборудование монтировали и организовывали тренинги, а затем у коллег с других заводов группы, которые сопровождали работу агрегата после отъезда европейцев.

Получился из Сергея хороший специалист с обширной базой. Ну а тонкости, как всегда, нужно познавать в бою. И вот на этих тонкостях мы и споткнулись.

Была одна история, из которой понятно – о чём я.

Пошёл как-то по линии брак. Сергей начал делать всё, как обычно. Проверил зазоры, параметры, критерии по сырью. Гонял температуру вверх-вниз, давление, зазоры во всех мыслимых диапазонах. И так по кругу. День за днём.

Искал причину примерно так, как человек ищет потерянные ключи под фонарём: там светло, поэтому искать удобно.

Наш алгоритм по поиску коренных причин, по которому я проводил массу тренингов и который висел на стенах во всех переговорках и кабинетах, чётко говорил – если причина не ясна, нужно в деталях понять теорию технологического процесса.

Для этого нужно изучать мануалы, снимать статистику, обращаться к поставщикам и прочим источникам – до тех пор, пока мы полностью не поймём все физические законы, руководящие процессом, и не выявим все факторы, влияющие на этот самый процесс.

Сергей алгоритм прекрасно знал. И прекрасно его игнорировал.

Тогда уже я сам начал спрашивать всех, кого мог. Довольно быстро одним из коллег с соседнего завода было предложено проверить равномерность распределения клея по слоям продукта. Тест довольно быстрый и пустяковый.

Сергей в очередной раз идею забраковал с классическим: «Да точно дело не в этом!»

Тест в итоге сделала служба качества и разбег ожидаемо оказался за гранью добра и зла. После этого причину нашли довольно быстро. А позже оказалось, что такой тест является обязательной и регулярной частью тех.процесса, которая, разумеется, не выполнялась.

И всё бы ничего, если бы такой подход не стал шаблоном поведения Сергея. Ведь дело не в том, что он не умел делать тест. Он не хотел допустить, что причина находится там, куда он не смотрел. Проверить клей значило признать, что его картина мира неверная. Что он чего-то не знает. А это ему было страшнее недели простоя.

Как говорят в ФСБ – детали не имеют решающего значения. Детали решают всё!

Такой подход, помноженный на повседневную работу, привёл меня к мысли об увольнении. Но, как я уже писал в предыдущем посте – я не мог себе этого позволить. Сергей был самым знающим человеком на заводе. Убери его и станет хуже, чем есть. Замены на местном рынке нет, тащить со стороны – не вариант. И Сергей это знал. И пользовался.

Постоянный шантаж и выкручивание рук по зарплате, не выполнение задач, саботаж – всё это шло в нагрузку к уже описанным выше проблемам. Короче сплошная головная боль.

Но я честно пытался всё это пофиксить.

Мой основной посыл был таким – подниму зп, если начнёшь ловить проблемы вроде того клея заранее и закрывать их так, чтобы не возвращались: регламентом, стандартом, процессом. Все ресурсы и знания я дам.

А дальше я начал делать то, что мне когда-то давно советовал мой наставник.

Однажды он спросил меня: «Что тебе сейчас мешает больше всего?» Я что-то ответил. Тогда он спросил: «Сколько времени ты уделил этому сегодня? А вчера?» Помню, что отвечать мне было стыдно.

Но в этот раз мне уже нечего было стыдиться.

Каждый день я что-то предпринимал. Проводил регулярные сессии один на один, организовывал тренинги, делал анализы вместе с ним бок о бок, согласовал ежемесячную надбавку при условии выполнения ряда задач, устраивал совещания с коллегами и европейцами и прочее.

И знаете что? Сергей на сделку не пошёл. То, что я от него хотел, он воспринимал как наебалово, а повышение хотел просто так. Потому что он и так клёвый. Но…

Продолжение👇

Разъёб №5: Уволь и найми нормального. Легко сказать…

Есть совет, под которым я подпишусь обеими руками. Начальник производства не тянет? Уволь и найми нормального. Сейчас будет тяжело, но в перспективе цель оправдывает средства.

Совет правильный. Я сам его раздаю налево и направо.

И сам же его не выполнил. Почему? Да потому что: пошли вы на фиг, советчики хреновы! Вот почему… Да, может, и струсил. И что?

Но обо всём по порядку.

Почему собственник решает выгнать начальника? Если думаете, что из-за результатов, — вы правы. Процентов на 10. Ну может 15. На деле причины такие:

— «Я ему больше не верю». Подставил перед клиентом, наврал в глаза, скрыл косяк, погнул пальцы, начал выкручивать руки повышением зарплаты. Всё, дальше квалификация не важна. Увольнение вопрос времени. И наоборот: некомпетентного, но преданного держат годами.

— Оправдания вместо ответов — мой фаворит. «Почему срок сорвали?» — «Снабжение подвело, продажи наобещали, люди не вышли». Собственник понимает: он на производстве не хозяин, а пассажир. И вот это бесит сильнее самого срыва.

— «Я не могу выдохнуть». Он нанимал начальника, чтобы слезть с операционки. А через полгода опять всё разруливает сам. (Бывает, собственник сам в этом виноват, но тут как повезёт.)

— «Опять двадцать пять». Тот же пожар, та же отмазка, тот же аврал в конце месяца. Дежавю по кругу — и никаких предложений, кроме обвинений.

— Сюрпризы. Поставил перед фактом в последний момент. Желательно при клиенте. А лучше — чтоб шеф про косяк узнал от кого-то ещё. (Да, бывает, что коллеги из дружного коллектива топят тебя, как мышь в унитазе, но сегодня не об этом.)

Решение почти всегда не холодное. Оно копится и прорывается на последней капле. А уже потом собственник дорисовывает себе весомые аргументы про результаты и невыполненные задачи.

Но всё это — симптомы. Причина в другом: в том, что начальник делает или не делает. Так ведь?

Мой взгляд изнутри ремесла такой: чтобы не попасть в эту выборку, начальник должен делать банальные скучные вещи - вести оперативки, анализировать причины, строить и править систему, работать с вовлечённостью, выстраивать взаимодействие.

И в большинстве случаев он ничего из этого не делает. Хотя бы потому, что никто его этому не учил. Поэтому в большинстве случаев им недовольны. Иногда увольняют. Но чаще терпят, так как вероятность поменять шило на мыло интуитивно высока.

Совсем другое дело, когда ты чётко знаешь, что нужно: учишь, объясняешь, показываешь, делаешь вместе, а человек просто отказывается. Вот тогда гнать в три шеи. Иииии…

Я в своё время так этого и не сделал.

Был у меня технолог. Не начальник производства, но песня та же. Не тянул. И не хотел. И я его не уволил. Правильно это было или нет — не знаю, но скажу, почему так поступил.

Человек на месте всегда видит куда больше ограничений, чем советчик с шаблоном.

Технолог был местный, обученный под сложное оборудование. На его место на местном рынке никого не было. Значит, тащить варяга с переездом. А варяг с переездом — это не замена одного человека. Это детонация всей сетки окладов: потому что, если ты привёз одного человека за условные 300 тысяч, через пять минут у тебя не один новый сотрудник за 300 тысяч, а десять старых сотрудников, которые внезапно обнаружили в себе глубокую профессиональную недооценённость.

Плюс не факт, что варяг взлетит: посадишь дорогую звезду в то же болото — утонет, только теперь уже за дорого.

А если компания и так в стрессе по десятку фронтов, то ещё один можно тупо не вытянуть.

Увольнение может быть абсолютно правильным решением. Но не факт, что оно является правильным решением прямо сейчас.

Короче, единого рецепта нет — всё по ситуации. Но и однозначного «не тянет — увольняй» тоже не бывает.

А что я делал с тем технологом — расскажу в следующем разъёбе. Шестом: «Трудные проблемы требуют больше времени. Или сколько ты уделил этому вчера?»

Не забывайте залетать: https://sanya-davay.ru/productionmanagerschool

https://sanya-davay.ru/naladchik

Производственный разъёб 4: «Не всё так очевидно, как кажется. И за неочевидность приходится дорого платить».

Пришёл я как-то работать на завод. Новый, красивый, большой. Выпускали мы различные изделия из металла. Задачи шеф поставил самые, что ни на есть обычные – увеличение выпуска, повышение производительности, снижение брака и т.д.

Но волновало его, как мне кажется, другое. Основная проблема звучала так: «выручка есть, люди пашут, станки гудят — а денег нет». Где деньги, Зин?

А ещё в конце каждого месяца начинался ад, треш и угар: сроки горят, ОТК зашивается, директор звонит по пять раз на дню, продажи обещают все возможные анальные кары от клиентов и от себя лично.

Начальник производства — назовём его Саныч — бегает красный. Что-то не собирается – бежит в КБ, чего-то не хватает – на склад, сроки горят – организовывает подработки. При этом снабжение он уже отматерил, сборку построил, с ОТК поругался. Толку ноль.

В общем, никто не стоит, все работают, а на выходе – хер да пипетка. Объёмы только падают.

Начали разбираться.

Давным-давно мне выпала честь знать одного мощнейшего мужика — он при Союзе рулил целым промкомплексом, несколько заводов было под ним. Много чего он говорил, но одно засело: «Руслан, какой бы сложный ни был завод — в конце всегда есть сборка или сварка, откуда выходит готовое изделие. Вот этот участок стоять не должен никогда».

Сказано-сделано. Пошли смотреть – всё хорошо. Сборка не стоит. Все при деле. Разве что смутило большое количество деталей и узлов, которые лежали рядом. Другими словами – незавершёнка. Сборщики разводили руками: готовы собрать изделие целиком, да вечно то одного нет, то другого.

Идём с Санычем на участок раскроя. И вот тут, внимание! Участок работает шикарно, выработка на рекорд, начальник — орёл. Чтобы не терять время на переналадках и уменьшить обрезь, он собирает по всем заказам весь металл 50 мм — и режет разом. Потом весь 70-й. Потом 60-й, 30-й и так далее. Любой нормальный человек скажет: молодец, всё правильно. Я сам сначала кивнул.

А теперь смотрим, что из этого выходит на сборке.

Заказу №1 нужны детали, например, из шестёрки, восьмёрки и десятки. Шестёрку нарезали в понедельник. Десятку — только в четверг, копили под неё партию. Восьмёрку — вообще на следующей неделе. И пока не приедет последняя железка — заказ не собрать. Он лежит. Полусобранный. Замороженный.

И это не всё. На пилах та же беда: пильщик собирает, например, 70й кругляк по всем заказам, пилит, подписывает, складывает в ящик. Токарь берёт ящик и точит подряд. И пока 70й не сработает, к 50му не приступит. А в узле, как всегда, и 70й, и 50й, и 60й…

Ну а дальше происходило по классике. Конец месяца, все изделия ПОЧТИ закончены, не хватает всяких мелочей. Начальник производства вместе с мастерами начинает вручную выставлять приоритеты, чтобы хоть как-то закрыть заказы.

Раскрой что-то срочно дорезает, токаря что-то срочно точат, фрезеровщики что-то срочно фрезеруют. Все бегают, все в мыле, а готовых изделий на склад выходит кот наплакал. И всё потому, что на сборку детали идут россыпью, а должны идти комплектами.

В этом вся подстава. Никто не виноват. Раскрой делал очевидно правильную вещь. Пильщики тоже. Каждый на своём участке герой труда, а в сумме - практически стоящий завод и замороженные деньги.

А сборка собирала что дают. Узел не идёт — ну фасочку снять, зачистить, подготовить. Не спешно, не эффективно, зато никто не стоит, все при деле. А не это ли главное?

Про потери при переключениях с изделия на изделие вообще промолчу.

Тот дядька был прав: конечный участок стоять не должен. Только он не уточнил, что «все при деле» и «сборка работает» — это две большие разницы. Вот и ответ на «где деньги, Зин?». Деньги — в металле, на складах и в зарплате тех, кто «при деле», а не выпускает продукцию.

В общем, не всё так очевидно, как кажется. Разъёб №4.

Решение здесь было одно. И оно контринтуитивно – ограничивать запуск. Но попробуй скажи это начальнику производства…

Я тогда ничего советовать не стал. Сначала взял один заказ, проследил и записал, где лежит каждая его деталь и почему. На следующий день – ещё один. На третий день Саныч всё понял сам.

Случилось тут недавно знаменательное событие, которое я чёт совсем пропустил. Оказывается, 2 года назад я открыл самозанятость.

Казалось бы – и чё?

А вот что! Знаменательность этого события, на мой взгляд, определяется очень важным фактором – а именно тем, что до сорока четырёх годиков я всегда без устали работал в найме. Всегда на производствах, всегда в цехах и в спецовке. А тут бац… И попал в другой мир!

Мир продуктов, маркетинга, лидов, сайтов, лендингов, ЦА, продаж, налогов, платёжных систем и прочего. И что я хочу сказать? Это безумно интересно, кайфово и забористо, но… не знаю… как-то просто, что ли.

Ну в смысле – проще, чем производство.

- Циклы между усилиями и результатом короче.
- Применяемость обучающих материалов выше.
- Да и сами материалы понятнее.
- Подводных камней меньше.

И так далее.

Конечно, ровно половина из этих утверждений – это ошибка новичка. Я это понимаю. Но половина мне кажется верной, поскольку подтвердилась в процессе работы с другими производствами, в которых я уже выступал не как внутренний сотрудник, а как наставник.

Итак, что из этого чушь? Конечно, то, что подводных камней меньше и что всё в обучающих материалах ясно-понятно. Это явная ошибка новичка, на которую маркетолог с 20ти летним стажем лишь снисходительно усмехнётся.

А вот то, что цикл «усилие → результат» реально короче и применяемость материалов выше – это чистая правда. A/B-тест даёт данные за дни, а пласт знаний «как делать» в маркетинге огромный и зрелый. Чего нельзя сказать о производстве.

Там улучшений часто приходится ждать месяцами или даже кварталами. А производственное знание, оформленное в тысячи книг – по факту не даёт тебе ровным счётом ничего, когда пытаешься применить его на практике.

И фокус вот в чём.

Лендинг не может соврать тебе про конверсию. Между тобой и правдой никого нет. А на производстве между вами всегда стоит слой людей. И у каждого есть куча мотивов чуть-чуть подогнуть свой уголок.

«Мне это не надо», «чтобы не влетело», «так проще», «мы так всегда делали», «это человеческий фактор» - список можно продолжать бесконечно. Но смысл один - система прячет от тебя собственное состояние, и прячет руками тех самых людей, которые вроде как на тебя работают.

И когда находишься внутри, глаз замыливается и бывает сложно разглядеть какие-то вещи, которые круто тянут тебя вниз. Да и чего греха таить – бывает, что и не выгодно их видеть, и ты сам аккуратненько подгибаешь свой уголок.

В результате этот листок становится настолько мятым, что истину в нём уже не разглядеть. Но чтобы его распрямить, нужно действовать всегда каким-то уникальным образом, потому что рисунок этих сгибов для каждого производства свой, как отпечаток пальца, и применять какие-то усреднённые теории бывает просто бессмысленно.

А ещё бывает, что не нужно особо никаких теорий. Нужно или людей за одним столом собрать, или план сделать говорящим (чтобы он отклонения подсвечивал), или целей поставить, или просто протокол завести.

Каждому своё, короче. И всё это не очевидно, в книгах не описано, в единую рецептуру не собрано. Лишь опыт – сын ошибок трудных.

В маркетинге всё-таки не так…

Ну да Бог с ним)))). Помните, с чего я начал? В общем, у меня маленькая дата - 2 года назад я открыл самозанятость. Теперь уже самозанятый стал ИП, и, надеюсь – это только начало. Растём!

За эти два года я обошёл кучу чужих производств уже снаружи, наставником. И тот самый слой людей, и то самое искажение теперь вижу не в одном месте, а сразу на нескольких заводах.

Если интересно – могу порассказывать у кого получается листочек выпрямить быстро и хорошо, а у кого медленно и сомнительно. Без имён, ясное дело.

Самое странное совещание в моей жизни длилось минут тридцать. Все эти тридцать минут мы обсуждали... ёршики для туалета. Не шучу.

На стоянке нового завода поставили биотуалеты. И возник вопрос государственного масштаба. Ёршики. Что с ними делать? Привязать на верёвку? Прикрутить цепью? Довериться совести водителей? Или сразу смириться с потерей?

Спорили азартно. Аргументированно. До графиков, конечно, не дошло, но мы были близки.

Молодые мы тогда были менеджеры, неопытные. В процессах не разбирался никто, зато в ёршиках каждый.

Помню, то совещание очень уж сильно конфликтовало в моей голове с картиной, когда люди за столом делают чёткие доклады, принимают решения, достигают целей. Эдакая команда, работающая, как швейцарские часы.

Теперь я понимаю, что между швейцарскими часами и ёршиками лежит целая пропасть, и имя ей «разъёб».

Это слово я услышал от молодого предпринимателя, когда мы обсуждали вопросы устройства производственного бизнеса. Он часто повторял: «Чувак, это разъёб! Это разъёб, чувак!» К концу разговора я, кажется, понял – что это значит.

«Разъёб» - это разрушение старых установок с одновременным выстраиванием в голове новых идей и подходов, которые вызывают ощущение, сходное с инсайтом.

Но в отличии от инсайта, разъёб – это не внезапное озарение. Разъёб не вдохновляет. Он сначала ломает, а потом даёт понять, что потребуется долгая и кропотливая перестройка всего и вся. Прежде всего самого директора (собственника), а потом уже перестройка всей его команды.

Разберём все типы разъёбов поэтапно.

Акт первый - Диагноз.

Разъёб 1: «Ты был крупнее компании. Больше — нет».

Пока организм завода маленький (по объёмам, по количеству людей, по сложности и номенклатуре продукта...) внимания директора хватает, чтобы дотянутся до каждого угла. Даже определить судьбу отдельного ёршика.

Но как только организм начинает расти, то ситуация резко меняется. Завод начинает напоминать динозавра с длинной шеей и огромным хвостом. Кровь (внимание директора) уже не успевает посетить все уголки.

Таким динозаврам учёные даже приписывали второе и третье сердце, чтобы была возможность снабжать кровью весь организм. Вроде бы эта теория не подтвердилась, но для нашей метафоры – самое то: сердец нужно много. И чем раньше директор поймёт, что без команды ничего не сделать, тем лучше.

Причём не абы какой команды, а САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ команды. Всего одно слово, но именно оно создаёт ту самую пропасть.

Разъёб 2. «Они не тупые. Они так научены.»

Когда ты посмотрел на свою команду и не увидел в ней ни огня, ни инициативы, ни дисциплины, вспомни одну простую мысль: пассивность команды — не дефект, а выучка. И научил её этому ты. Ну или кто-то такой же до тебя.

Как и почему это происходит?

Разъёб 3. «Ты требуешь того, чего сам не дал.»

Ты привык жить так, будто рассчитывать можно только на себя. Поэтому всегда сам принимал решения, брал ответственность и искал, что можно улучшить. Именно эти качества когда-то сделали тебя директором.

Но однажды ты совершил очень распространённую ошибку — решил, что все остальные устроены так же.

Это не так.

Кто-то не умеет, кто-то не понимает, а кто-то просто не хочет. Вместо того чтобы разобраться в причинах, ты снова принимаешь решение за человека, снова подставляешь плечо, снова делаешь сам. Так быстрее.

Постепенно люди перестают принимать решения, потому что знают: в итоге всё равно придёшь ты.

И вот здесь возникает главное противоречие. Ты ждёшь от команды самостоятельности, которой сам её никогда не учил.

Учить самостоятельности… Это как? Об этом весь второй акт.

Небольшой спойлер: выучить придётся одну простую, но очень бесячую вещь: затыкаться там, где раньше давал ответы.

Самое обидное заключается в том, что директор становится директором именно потому, что умел быстро отвечать и давать указания. А успешным директором становится только тогда, когда перестаёт это делать. Аминь!

А ёршики… Их мы тогда, кажется, всё-таки привязали. Хотя, если честно, надо было начинать не с них.

Все следующие разъёбы будут об этом – с чего и как начинать.

Сложный подчинённый

Всего два или три раза в моей практике мне приходилось расставаться с людьми за то, что их поведение невозможно было скорректировать. Но этот случай мне запомнится надолго.

Я перепробовал всё, что знал сам и что смог вычитать в литературе про управление персоналом. Не знаю – может вы чего посоветуете.

В общем, парень, о котором пойдёт речь, попался довольно умный и симпатичный. К недостаткам можно отнести чисто зумерскую флегматичность, лень и борзоту.

Задачи, которые ему ставились, выполнял спустя рукава, сроки проваливал, качество тоже оставляло желать лучшего. Чтобы совсем без замечаний – не припомню.

Но это ещё пол беды. Проблема заключалась в том, что на задачу он мог просто забить и ничего не делать. На резонные вопросы с моей стороны или молчал, или лепил какие-то левые отмазки.

Гнать по-хорошему надо было, но, во-первых, очереди за забором нет, а во-вторых, надо же как-то учиться работать с новым поколением – все эйчары говорят, что другого не будет уже…

В общем, я на время решил отложить проверенные методы письменной постановки задач, объяснительных и выговоров. Решил действовать через вовлечённость и обратную связь.

Начал искать для него интересные задачи, добавлял в проекты, в которых сам участвовал, давал положительную обратную связь – корректирующую старался максимально смягчать, спрашивал его мнения по разным вопросам и так далее. Разницы в поведении особо не наблюдалось.

Тогда сделали с ним короткий чек-лист: что он обязательно должен делать утром, что в обед, что вечером. Не сложно догадаться, что лист этот оставался незаполненным, а задачи просраны.

Тогда запустил самый мощный инструмент коррекции поведения – один на один.

Сразу после оформления бланка, где мы всё проговорили и зафиксировали – захожу к нему, а он в компе какие-то тик-токи дебильные скролит. Закрыл быстро и смотрит так нагло.

Я дверью хлопнул и ушёл к себе подышать. Успокоился и решил вернуться к старым добрым бумерским пиздюлям и увольнению. Хватит!

Только дошёл до его комнаты, жена говорит:
- Ты куда?
- Выгоню, - говорю.
- Кого?
- Его.
- Руслан... ему тринадцать. И это вообще-то твой сын.

В общем, сложно фсё… Пришлось оставить на испытательном сроке. Лет на пять, наверное, минимум. А вы бы что сделали?