Как не потерять себя в затяжном кризисе?

Мы говорим себе «надо продержаться» и тогда включаем режим временной мобилизации. Можно работать больше, терпеть неопределённость, тратить накопленные резервы — потому что впереди есть воображаемая точка, после которой станет легче. Но если проходит два, три, четыре года, а «потом» не наступает, мобилизация перестаёт работать. Она рассчитана на конечность угрозы. Бесконечно мобилизованным человек быть не может.
«Продержаться» — это ловушка.
И тогда привычный вопрос «где взять ещё ресурс?» перестаёт быть правильным. Возможно, главный вопрос другой: как перестроить жизнь и работу так, чтобы они требовали меньше этого самого ресурса?

Парадокс кризиса: система усложняется, когда должна упрощаться.

Здесь возникает проблема. Человек далеко не всегда распоряжается собственной нагрузкой. В кризис организации имеют тенденцию не упрощаться, а усложняться. Цена ошибки растёт, руководители тревожатся, появляются новые отчёты и контрольные процедуры.

И возникает парадокс: чем меньше у системы ресурса, тем больше работы она начинает создавать сама для себя. Своеобразная инфляция контроля. Организация пытается снизить риск и съедает тот самый ресурс, который пытается защитить.

Поэтому становится важным простое правило управления в затяжном кризисе: ничего нового без отмены чего-то старого. Новый отчёт — какой старый мы отменяем? Новая задача — что перестаёт быть приоритетным? Если руководитель только добавляет, он исходит из предположения, что ресурс людей бесконечен.

Что делать, если вы не можете отменить ни отчёт, ни совещание?

Можно возвращать руководителю ответственность за приоритеты. Звучит это примерно так: «На новый отчёт потребуется 4 часа в неделю. Сейчас у меня есть задачи А, Б и В. Что из этого мы сдвигаем?» Это не отказ от работы — это возвращение ответственности за выбор тому, кто должен его делать.

Но в реальности это требует гораздо большего, чем умения сформулировать позицию. Иногда истощаться психологически безопаснее, чем сопротивляться. В ответ можно услышать: «Остальные справляются», «Сейчас не время считать часы». И оказаться «недостаточно вовлечённым». А отношения с руководителем несимметричны, и сопротивление может иметь реальную цену: отношения, репутацию, работу.

Зрелость — не в том, чтобы выбрать самый смелый вариант

Здесь важно не впасть в крайность и не сказать, что зрелый человек должен сопротивляться системе, которая его истощает. Иногда хорошего выбора нет. Остаться — значит платить истощением. Уйти — принять другие риски.

Возможно, зрелость не в том, чтобы выбрать самый смелый вариант. А в том, чтобы не добавлять к тяжёлой реальности ещё и ложное представление о ней.

Было бы неправдой называть хроническую перегрузку вовлечённостью, а страх потерять работу — лояльностью. Как и говорить «у меня нет выбора», если точнее: «Выбор есть, но цену другого выбора я сейчас не готов платить».

Субъектность — это не обязательно сказать «нет». Иногда субъектность — это понимать, почему говоришь «да», и где проходит граница, после которой уже не готов платить эту цену. Человек удивительно хорошо адаптируется. В том числе к плохому. И временный компромисс с собой легко становится новой нормой.

Попробуйте переформулировать вопрос

Вместо «где взять ресурс?» спросите себя:
• Кто распоряжается его расходованием?
• Что организация готова перестать делать, если ресурсов стало меньше?
• Какую цену я сам готов платить за то, чтобы оставаться внутри этой системы?
Видеть реальность без иллюзий, понимать цену своего сегодняшнего выбора — это может помочь не пропустить момент, когда эта цена станет для вас слишком высокой.