CTO не CTO - II

В прошлом посте мы дошли до базовых показателей опыта CTO – Product Fit, Impact, Budget и Headcount. Всё так или иначе функция масштаба. Первые три показателя очень важные, но они растут вместе с масштабом проекта плавно. Вот твой условный “портфель”, вот он всё тяжелее, больше сложность, бюджеты и ответственность. Но главное в масштабе - в количестве людей, с которыми приходится работать, и в сложности позиций внутри твоей команды. Это меняется с масштабом принципиально.

Управление людьми можно грубо разделить на четыре уровня:
- Первый (даже нулевой) – научиться управлять собой: делать, что пообещал, и в срок.
- Второй – управлять командой. Сюда например относится базовый навык тим-лида, который дается потом, кровью и нередко заканчивается убеганием назад: раскидать задачи, не став узким местом, и добиться прогнозируемого потока выполненных задач.
- Третий – управлять командами: например, создавать, растить команды, перераспределять между командами людей и проекты, нанимать, растить и менять лидов.
- И наконец четвертый – управлять организацией, чтобы она успешно функционировала на всех трёх предыдущих уровнях.

На втором уровне ты управляешь обычными сотрудниками, на третьем руководителями отделов и тим-лидами, на четвертом – директорами. И вот это – принципиальное различие. Тебя как руководителя характеризует не столько сложность проектов, сколько масштаб людей в команде. В зависимости от масштаба ты должен уметь собирать, организовывать, контролировать, мотивировать и развивать совершенно разного уровня людей. А главное, что чем выше уровень, тем сложнее найти на рынке готового человека, и тем важнее становится навык развития людей.

Рост компании приводит к перестроению, “бифуркациям” структуры, толкает руководителей к переходу между уровнями, и это часто сопровождается серьезными кризисами в организации. При росте именно CEO и CTO продуктовой компании чаще всего испытывают ломки от перехода на следующий уровень.

Некоторые CEO всячески избегают перехода на более “сложные” уровни организации, принципиально стараются быть маленькими, и не расти выше определенного размера. А когда этот переход становится неизбежным, всегда можно обозвать все свалившиеся задачи “операционкой” и скинуть их на кого-то – на COO, финансового, административного, даже на главу юридического департамента. Это работает, правда, успех сильно зависит от мастерства найти баланс полномочий, иначе будут “перекосы” и организационный долг. Но CTO не CEO, так легко не отделается: придётся органически расти вместе с компанией.

Если вам настолько посчастливилось, что ваш проект со страшной скоростью растет, но вы чувствуете, что “разрываетесь” – посмотрите на описание уровней. Вполне возможно, ситуация объективно толкает вас к очередному переходу, но вы этого не видите, поскольку привыкли жить в прежней парадигме. Не беда, через это проходят все. Меняйте структуру, если нужно, меняйте процессы и людей, действуйте. Если вы находитесь в более "спокойном" режиме, но хотите дальше строить карьеру CTO - расширяйте “портфель” и зоны ответственности, и вся прелесть управления большими коллективами не заставит себя ждать. Если же для дальнейшего роста необходима смена работы - помните, что вам нужно удачно продать текущий опыт. Ключевым вопросом, который показывает уровень управленческой сложности, является вопрос “опишите вашу команду, и как вы с ней работаете”. Подумайте хорошенько, что на него отвечать.