ТРИЗ на уровне руководителей

Ранее в посте я начала говорить о том, что за годы работы с ТРИЗ обратила внимание, как по-разному идёт усвоение и наработка практики применения инструментов разными людьми (с точки зрения психологии, темперамента, характера, организационной роли и пр.).

Представим, что компания осознала необходимость разработки нового продукта или кардинального изменения сложившихся процессов, и зовёт «на помощь» команду консультантов.

Я не пишу здесь – «позовёт на помощь какого-то конкретно тризовца», только потому что компания чаще всего может ничего не знать про ТРИЗ. И в лучшем случае «сообразит», что нужен консалтинг. А также – выберет в пользу команды, а не одинокого «гениального» тризовца, потому что нетривиальные проблемы «под ключ» одним человеком не решаются (об этом было в каруселях и рилсах).

Опустим здесь также особенности организационной диагностики, моменты режиссуры полноты консалтинговой помощи, и с какого рода функциональным консалтингом чаще всего связан консалтинг инновационный (попросту, с кем чаще всего из других консультантов взаимодействуют тризовцы) – тоже пока умолчим.
Об этом я буду рассказывать в отдельных постах.

Так или иначе дело доходит до ТРИЗ.

Консультанту по ТРИЗ, которого приглашают для «помощи» снаружи, вначале, помимо сути проблем, на которые его позвали, надо бы понять:

📁 проектный контекст деятельности, соотношение проектной операционной деятельности, правила ведения проектной;
📁 частоту и содержание инновационной проблематики в компании, необходимую и фактическую глубину её проработки;
📁 форматы и процедуры вовлечение различных подразделений компании в это «занятие» и т.д.

Тогда получится конструктивно и полезно поговорить с заказчиком «помощи», руководителем компании. И он правильно консультанта воспримет (а через консультанта – и всю методологию).

Чем выше уровень абстракции профессиональных задач, с которым руководителям в компании приходится сталкиваться, тем скорее они захотят, «развернуть картинку» сверху вниз, чтобы убедиться в том, что попавший в их системы тризовец:

1️⃣ «не разломает» что-нибудь, привычный порядок течения дел;
2️⃣ не дезорганизует коллектив;
3️⃣ не просто за деньги заказчика будет показывать свою квазигениальность, но вступит в конструктивное взаимодействие с сотрудниками компании и поможет им найти решение нетривиальной проблемы, максимально подходящее компании.

Недаром же в советское время существовала шутка «увидел рационализатора – убей». А в каждой шутке есть доля… шутки 😬

И значит, ЧТОБЫ руководители дали максимальное добро на работу с ТРИЗ, а именно:

✅ на выделение времени сотрудникам компании на обучение и практику;
✅ на выделение финансовых ресурсов на закупку комплектующих, сырья, материалов, оборудования для разработки и тестирования новых решений (а далее и для внедрения);
✅ для найма специализированных организаций;
✅ и т.д. (продолжим список в комментариях к этому посту).

НЕОБХОДИМО «на их языке», от общего к частному, описать всю логику поиска, создания и внедрения нового решения.

Дело тут не в любопытности, корпоративной рачительности заказчика или привычке «всё контролировать». Тут дело,.. в вере 🫣😬

Долгое время считалось, что изобретательство – удел избранных. «Гениальное решение» было спрятано в головах самых сильных умов и было недоступно для доработки многими «обыкновенными», не гениальными людьми.

ТРИЗ дала принципиально иной ответ. Она «обещает», если делать по алгоритмам, что в конце любой, обыкновенный человек (или команда) неизбежно придумает новое решение, которое устранит проблему.

Но, когда мы приходим в компанию, руководители ещё не знают, как это работает на самом деле. И вынуждены «верить на слово» 🪄

Также руководителей обладают опытом и мудростью и прекрасно понимают, что придумать гениальное решение – мало. Его надо внедрить, а для этого консультанты должны понимать, как «все устроено в компании» (смотри выше).

⤵️⤵️⤵️