Синергия! Мало от какого слова у меня начинал так сильно дёргаться глаз. Всё началось тогда, когда мы продали Сегменто в Сбер и начали жить как отдельная компания внутри корпорации на время earn-out.

Тогда я понял, что менеджеры корпорации - они просто блядь грезят синергией. Ты не просто стартап, который делает продукт. Вас купили не просто так, а чтобы 2+2 стало 5! Вот так и пишут в своих презах. Вы, мол, в одной лодке, стартап получит выручку, корпорация - экспертизу и технологии. Проблема в том, что на самом деле это не работает почти никогда.

Мы в Сегменто ходили по всему Сберу, честно пытаясь эту самую синергию сделать. Рисовали какие-то проекты для проекта по лизингу, проектировали запуски для Сбертелекома, искали могучую пользу для розничного бизнеса. Ещё хуже были какие-то стратсесии, где на нас накидывались какие-то новые департаменты. Я, помню, ездил в Вену, чтобы общаться с десятком европейских банков, делал для них презу и думал - господи, ну какая хрень, это же всё притянуто за уши и не полетит, лучше б я раскачивал наших больших клиентов в России. Но кому я должен был это сказать? Синергия - религия, а на святыни не покушаются.

Мы делали быстрый продукт для внешнего рынка. Нам любой ценой нужно было быстро перебирать клиентов, возможности, вцепляться в те, что есть. Там где попёр бизнес и клиенту полезно - удвоить, утроить. А вот всем этим департаментам на самом деле нужно было отчитаться. У них всё было хорошо, Сбер успешный монополист, а менеджерам важно было просто показать, что да, мол, технологии тут пробуем, не лаптем щщи хлебаем.

Делегировать? Но не так всё просто, корпораты умные и требовали вовлечения в проект непременно СЕО стартапа. Да и я, кстати, сперва верил, что в такой громадной организации получится заработать вместе с большими частями машины. Но какое там, даже речи о том, чтобы на что-то потратить бюджет с их стороны - никогда не шло. Тратили там всегда куда надо.

Я думал, это какая-то наша проблема, но потом почитал истории стартапов, которые покупал тот же IBM. Везде история одинаковая, жернова корпорации всегда перемолют привычный способ стартапа делать дела. И фаундеры-СЕО частенько вылетают на мороз (или на почётные места, которые обозначаются как "имярек займется стратегией"), а на их место приходят румяные ставленники корпорации, которые знают правила игры.

Все эти менеджеры, вице-президенты, топы департаментов - сменятся, или просто получат новые KPI и забудут про тебя навсегда. Или Начальник обратит внимание на другую тему и они тут же сменят приоритет. А вот ты со своим стартапом навсегда. Поэтому ты должен бояться и бежать от этой синергии, как от огня. Но при этом быть достаточно техничным, чтобы не испортить отношения и дать им что-то ценное наименьшей ценой.