Проблема: Как все успевать

1. Плохая новость: никак.

2. Хорошая новость: все успевать не нужно.

3. Среди задач всегда есть вещи, которые дают эффект 0,1X, 1X и 10X:

0.1X — в лучшем случае дают очень ограниченную пользу, а часто просто трата времени. Например, у вас в команде есть дизайнер, но вы все равно хотите набросать ключевые экраны приложения как вводную ему, потому что вам кажется, что дизайнер может упустить некоторые нюансы. Если вы сделаете это за 5-10 минут — прекрасно. Но если вы пойдете тратить на это целый день — вы занимаетесь фигней, и скорее всего, упускаете или откладываете что-то другое, действительно важное.

1X — «как поработал, так и поел», линейная зависимость. Вещи, которые нельзя не делать, но которые просто поддерживают текущий ход. Например, планировать спринты, конечно, нужно, но бессмысленно тратить несколько дней на планирование недельного спринта. Это должно быть гигиеной, которая не отнимает много времени.

10X – масштабирование, фундаментальные вещи, которые, если сделаны правильно, дают многократный и долгосрочный эффект и работают автономно. Примеры: договориться о стратегии со стейкхолдерами, найм людей, развитие людей, настройка процессов в команде или департаменте и т.д.

4. Я думаю, здесь становится понятно, что надо находить 10Х и тратить значительную часть времени на них. От 1Х никуда не деться, но их нужно переводить в разряд низкозатратной рутины (business as usual) – например, дать команде стратегию, научить принимать решения и ввести легковесные инструменты контроля, тогда команда сама сможет делать тактические вещи, например, планировать спринты.

5. 0.1Х можно вообще не делать. Даосская практика неделания — мощная вещь. Если вы попробуете не делать все, что можно не делать, вы получите сразу три суперэффекта:
– Увидите, сколько всего можно не делать, и мир не рухнет;
– Сможете гораздо лучше выделять важное — потому что это будет ровно то, чего не делать нельзя;
– Будете меньше перерабатывать.

В прошлом году мы уехали с семьей в отпуск на месяц. Из них две недели я работал. Но начинал я после того, как помогал собираться и отправлял всех на море утром, а вечером мне нужно было вовремя закончить, чтобы успеть с женой съездить самому на море без ребенка, почилить, пока солнце не село. Помимо, этого жара мешала работать. Это заставило меня быть настолько внимательным к тому, что делать, а что нет, что кажется, по часам я работал заметно меньше, а важных вещей успевал сделать больше. Рамки стимулируют.

6. Для того, чтобы находить и выбирать правильные 10Х (потому что нельзя самому одновременно делать 5 больших вещей), важно смотреть на них как на ботлнеки, т.е. узкие места. Что сейчас главный риск или ограничитель для вашей части бизнеса?

– Команды не понимают, что делать или сильно распыляются — значит, нужно заняться фокусами, убедиться, что они оттранслированы и понятны командам, и выстроить механизм синхронизации, чтобы быть в курсе, правильно ли команды следуют этим фокусами (да, любая стратегия — это не документ, она работает, только если за ней стоит операционный механизм);

– Фокусы есть, но команды движутся медленно, часто отвлекаясь на внеплановые проблемы — значит, нужно заняться оценкой зрелости команд, понять, у кого какие слабые места, и работать с этим;

– Фокусы есть, команды работают хорошо, но в вашей вертикали недавно поменялось несколько ключевых лидеров, с которыми вы не общались и которые не знают вас — очень вероятно, что ваш риск здесь в том, что спустя какое-то время вам скажут, а что это вы вообще делаете и нафига. Надо идти и проактивно выстраивать отношения со стейкхолдерами.