Как убедить в незнании?

Очень хороший и важный вопрос задала мне читательница в ответ на пост “Учатся те, кто уверен в своем незнании”: “Как работать с руководителями, успешно доросшими до управленческой должности без постоянного саморазвития и обучения?”

Я сама долгое время пребывала в иллюзии о том, что человек, который добился многого, стал руководителем или кем-то еще значимым, это человек, который постоянно учится и думает о том, где найти что-то новое для своего развития. Меня в эту ловушку успешно отправила среда, в которой я выросла: мой отец постоянно учится (ему сейчас 81), моя мама непрерывно учит иностранные языки, а дедушка до последнего дня своей жизни каждый день решал новые задачки по математике. Ну и я была уверена, что иначе-то и быть не может.

Лет 7 назад я начала сталкиваться с обратным. В разных проектах мне говорили о руководителях, которые не учатся, не хотят даже думать об этом. Рассказывали о людях, которые были уверены в опыте 20-летней давности, о том, что руководители не только не хотят учиться сами, но и не дают на это время сотрудникам - мы же без этого сюда добрались, пусть и они сами как-то, зачем на это время терять, работать нужно и все.

Чтобы подобраться к ответу на первоначальный вопрос стоит сначала немного проанализировать такую целевую аудиторию:

- Фактор “Повезло”. Мы на него стараемся не обращать внимания, но он есть. Многим таким людям просто повезло оказаться в нужном месте и в нужное время. Иногда даже несколько раз, есть и такие удачливые люди. Фактор этот не учитывается и списывается со счетов и кажется, что все получилось весьма логично и обосновано. А потому и не очевидно, что для роста и развития нужны определенные знания.
- Фактор “Работает - не трогай”. Изучение нового во многом есть движение к изменениям. То есть, когда я что-то изучаю новое, это потенциально изменит и то, что я делаю и то, как я думаю. А у меня вроде все нормально. И вообще-то страшно, что работать вдруг перестанет. Это один из классических барьеров к инновациям. Так люди очень часто оказываются в ситуации, что они ничего не трогали, все работало, а потом перестало. И не понятно, что делать. Это часто бывает с собственниками бизнеса, которые не хотели ничего менять.
- И фактор, которому название я не придумала. Нет положительного опыта обучения и использования нового во благо. То есть ни разу не было такого, чтобы человек прошел обучение (может и обучения-то не было) и оно помогло. Это может быть исторические условия, так сложилось, а может быть закрытость к новому, что больше относится к фактору выше.

И как с этим быть? В первую очередь - пугать. Вот как бы некрасиво это не звучало, нужно напугать человека, что отсутствие знаний может привести к падению его статуса, падению с этого высокого пьедестала, на который он забрался.

- Рассказывать о примерах неверных решений, которые случились от отсутствия новой информации;
- Показывать причинно-следственные связи знаний (их отсутствия) и результатов, как личных, так и всей команды/компании.

В качестве инструмента можно использовать сессию под названием Pre-Mortem или инсценировка провала. Руководители собираются и представляют, что через 2-3-5 лет компания развалилась, обанкротилась. И дальше отвечают на несколько важных вопросов:

- Что произошло, что так случилось?
- Чего мы не видели, не делали, что все пошло именно так?
- Чего мы не знали и не умели?

В такой сессии вместо краха компании можно говорить о потере работы или позиции, тоже хорошо работает.

По опыту - очень хорошо помогает задуматься о дополнительном обучении.