Итак, рукописи не горят, а вот сообщение в телеграм отлично удаляется по ошибке. Давно я ничего не писал, а теперь напишу два раза подряд одно и тоже.

С мест поступают множественные сообщения, что Сбербанк переводит своих сотрудников из СберТеха в непосредственно бизнес-подраздления. То есть если человек работал над автоматизацией бухгалтерии, то его начальником и будет главный бухгалтер? Хорошо это или плохо?

Очень давно стоит проблема - кто должен руководить человеком?
Тот, кому его работа больше все нужна (заказчик)?
Или тот, кто можем им правильно управлять в профессиональном плане (супервизор)?

Как эффективнее распределить людей?
Раздать по местам конкретной работы?
Или собрать в единый "кулак"?

Первыми, и больше прочих, с этой проблемой столкнулись военные. Раздать танки по отдельным частям или собрать в танковый корпус? Кому должна подчиняться авиация ПВО - ПВО как заказчику или ВВС как специалисту по авиации?

В какой-то момент корпорации пришли к консенсусу матричного управления. Каждый входит одновременно в две группы. Горизонтально - в отдел специалистов данного типа. Например - разработчики. Под командой "линейного менеджера". И вертикально - специалисты разного титпа входят в какой-то проект. Под командой "проектного менеджера". Более-менее хорошо работало для больших организаций и сейчас, как я понимаю, работает в аутсорсовых компаниях типа ЕПАМ или Люксофт.

В какой-то момент индустрия столкнулась с тем, что стало непонятно что надо делать дальше и ответила на этот вызов аджайлом. Вместо штабов, продумывающих планы на будущее, и огромных команд иерархично это исполняющих, появились множественные независимые микрокоманды, каждая отвеччающая за свое направление. Аджайл. Историй таких трансформаций и переходу к продуктовым командам очень много на конференциях. Фокус на командах привел к значительному перевесу вертикальной связи. Это компенсировали "гильдиями" - связью специалистов одного типа между командами.

Но при любой форме организации ИТ - обычно сам ИТ в организации оставался единым в силу своей особости.

Впервые про распил ИТ на части я услышал от Wildberries. У них была проблема донесения нужд бизнеса до ИТ, создать класс аналитиком/менеджеров для решения этих задач у них не вышло. Тогда они распределили инженеров по бизнес-отделам и возрадовались. Ценой этого было некоторое увеличение числа инженеров (потому что статическое распределение по задачам менее эффективно по ресурсам, чем динамическое) и некоторая утрата качества управления. Дело в том, что главный бухгалтер и остальные "обычные" бизнес-отделы слабо понимают ИТ-специфику со специфичным планированием и необходимостью как-то помнить про технический долг. Им надо здесь и сейчас. Лидер разработчиков может недолюбливать аналитиков/менеджеров за разногласия между их хотелками и своим перфекционизмом, за неточность и сумбурность передачи бизнес-трембований. Но без них легко обнаружить, что бизнес еще более безкомпромисен, чем аналитики, еще более игнорирует технический долг и прочие неосязаемые понятия, еще более противоречив и сумбурен. То есть искажения от слоя аналитиков/менеджеров пропадают, но пропадает и привносимое ими сглаживание. Вертикальная связь заказчик-исполнитель становится короткая и жесткая. А горизонтальная связь исполнителей между собой сильно размывается, может даже стать совсем неформальной.

Именно это сейчас происходит со СберБанком. Само по себе это не хорошо и не плохо - это как два типа подвески, мягкая и жесткая. Но на жесткой подвеске по неровной дороге кататься будет некомфортно.