Помните веселую картинку про оргчарты разных компаний, где майкрософт во все стороны ощетинился пистолетами (ниже)?

Она иллюстрирует проблему кучи организаций, где на границе отделов возникает "мы против они". Неплохим решением является ликвидация границ и слияние в одну команду. На моей памяти это и правда в корне решало болезненные противостояния. Правда с этим методом есть один нюанс - "всякая проблема решается добавлением слоя абстракции, кроме проблемы слишком большого числа слоев абстракции" - слить прямо вот все-все-все не выйдет (ну или выйдет неприкольно). Где-то будут границы. Сольем все функции в команду полного цикла? Тогда будут границы между несколькими командами. Упс.

Еще вариант - команды разные, но начальник один, он рассудит. Тоже работает, но снова у начальника есть лимит емкости. Организационное перепахивание имеет свой предел эффективности.

Но часто упускают из виду второй эффективный инструмент сотрудничества - это не организационные перестановки, а дизайн правильных "институтов" коммуникации. То есть само-поддерживающихся систем, которые распространяют информацию и принуждают к определенному поведению.

Например, на заре своей работы я попал в компанию, где с духом кооперации все было не ахти, команда на команду и лидер на лидера волком смотрят, каких-то людей для кросс-командной координации не выделено, НО весь софт магически работал совместимо друг с другом БЕЗ особого администрирования над командами. Был простой институт в виде рассылки "я выпускаюсь и ручаюсь, что совместимость сохранил" + принцип "кто сломал, тот лох". Все. Два простых принципа и на нем сотрудничество работало много лет без какой-либо любви к сотрудничеству.

Вобщем, не стоит забывать про этот второй пласт инструментов. Орг.диаграмма, как ее не рисуй, все таки разделяет. А институты коммуникации объединяют.