Недавно на Product Sense нам задали несколько интересных профессиональных вопросов. Поэтому мы заводим рубрику «вопрос — ответ», где постараемся во всём разобраться.
На связи Серёжа Мишин, я руковожу продуктовым направлением в Авито Авто и разберу первый вопрос:
У меня молодая команда, и я тону в рутине работы с моими −1. Хочется перейти на стратегический уровень, а не тушить пожары и доделывать за подчинёнными. Что делать?
По двум строчкам сложно дать точный ответ: многое хочется уточнить. Поэтому поделюсь ориентирами — куда я бы посмотрел и с чего начал.
Тебе переходить на стратегический уровень — чтобы что?
В стилистике нашего канала первым делом хочется задать именно этот вопрос 😃
Ответ поможет понять, какую проблему ты решаешь. Хочется больше влиять на будущее продукта? Освободить время для важных задач? Или ты просто устал постоянно подхватывать работу команды?
Как перестать доделывать за людьми?
У любой команды есть жизненный цикл. Молодая команда — классное состояние, в котором люди растут, пробуют и часто ошибаются. Работа с ними требует твоего времени. Часть этой рутины придётся принять, а в развитии ребят — научиться находить удовольствие.
Теперь про доделывание. На мой взгляд, ключевая проблема здесь часто кроется не в том, за кем доделывают, а в том, кто доделывает. Поэтому первый вопрос стоит задать себе: почему ты доделываешь?
Руководители иногда избегают честного разговора с подчинёнными и сами закрывают дыры — так быстрее. В краткосроке это действительно эффективно: задача закрыта. Но на длинной дистанции это плохая практика: человек не получает нужного фидбека, а ты продолжаешь работать за него.
Поэтому хочешь перестать доделывать — перестань забирать работу себе
Чтобы минимизировать необходимость доделывать, придётся провести тот самый честный разговор:
1️⃣ Дать фидбек: где человек недоработал и почему это важно
2️⃣ Договориться об образе результата: что должно получиться, по каким критериям работа готова
3️⃣ Обозначить зону ответственности и поставить контрольные точки, чтобы вовремя видеть проблемы
Тогда человеку понятнее, чего ты ждёшь, а тебе спокойнее передавать ответственность. Команде нужна возможность ошибаться, разбирать ошибки и учиться на них. Твоя задача — выстроить процессы контроля и помогать ребятам развиваться.
Как перейти на стратегический уровень с командой
Для меня стратегический уровень общения — это несколько конкретных тем:
1️⃣ Развитие человека: какие более сложные задачи он готов брать, какие проекты сможет вести и что поможет давать результат выше ожиданий
2️⃣ Стратегия продукта и его будущее: куда мы идём и что об этом думаем
3️⃣ Новые гипотезы и направления: какую ещё ценность мы можем дать пользователям за пределами текущих продуктов и на чём компания сможет заработать
Чтобы такие разговоры появились, нужна твоя подготовка как руководителя. Сформулируй тему, своё видение, вопросы и выдели на это время с сотрудником на 1:1. Например, посвятите часть встречи одной стратегической теме, обсудите её и договоритесь о следующем шаге.
Секрета здесь нет: надо просто начать это делать. Не нужно ждать, пока молодая команда повзрослеет, а рутина — закончится.