Автономность команды. Больше = лучше?

Обычно автономность преподносится как безусловное добро:
«Чем больше автономии, тем более зрелая команда».
«Чем меньше вмешательства сверху, тем здоровее процессы».

Я и сам так говорил: полтора года назад расписал 5 уровней автономности сотрудника, где вершина — «сделал, работает, захочешь посмотреть — приходи». Пятый уровень считал целью для любой команды. Автономность команды по факту и есть уровень автономности её менеджера.

На этой неделе на ProductSense услышал у Евгения Васильева (директор по продукту ВКонтакте, VK Видео и VK Музыки) мысль, которая эту картину меняет. Пересказываю своими словами и со своими выводами.

Целевой уровень автономии зависит от того, что происходит вокруг команды.

В стабильной среде цели на год известны, соседи не меняются, стратегию никто не переписывает.
Автономия ускоряет: команда сама решает, сама катит, никого не ждёт. Контекст она подтягивает сама, когда он ей нужен. Любая эскалация и согласования тут — потеря времени.

При большой перестройке контекст меняется быстрее, чем его успевают разослать. Команда всё так же тянет его снизу, только тянет уже устаревший. И та же автономия начинает вредить.

Пример: Команда автономно пилит фичу и катит в прод. Когда информация о релизе доходит до CPO, выясняется, что контекст шире: соседний юнит уже делает похожее, стратегию поменяли, квартальные планы перестроили, бюджет на смски весь потратили на другую фичу.
Приходится вырубать фича-тогл. Месяц делали не то.

Отсюда два вывода, которые мне не нравятся, но приходится признавать.

1️⃣ — В период глобальных пертурбаций C-level в регулярной работе команды — норма

Год назад я бы назвал это микроменеджментом. Сейчас вижу иначе. Директор на еженедельном синке команды стоит дешевле, чем месяц работы команды в мусорку.
Ессно, у CPO тридцать команд и на все синки он не придёт. Ходит только к тем, кого перестройка задевает, и только пока она идёт.

2️⃣ — Зрелость менеджера видна по работе с масштабом задачи

Увидел, что задача больше его уровня -> собрал варианты с последствиями -> вовремя согласовал на достаточном уровне.
Потом отвечает за реализацию того, что выбрали.

Количество решений, принятых в одиночку, тут ни при чём.
Менеджер, который во время большого реорга гордо решает всё сам, просто позже узнает, что нарешал не то.

———

Что это меняет в моих 5 уровнях.
Уровень 3, «консультироваться, потом действовать», я считал промежуточной ступенькой.
Похоже, во время шторма он самый взрослый из пяти.
А пятый в этот момент опасен: команда быстро и уверенно едет по старой карте.

Автономию команды приходится крутить под контекст, как ручку громкости.
На полную в стабильности, тише в рывке.

Крутит руководитель, и ему же проговаривать команде, что это временно, иначе прочитают как недоверие.