Мой опыт работы в Китае: почему в Поднебесной строят небоскребы за месяцы, а в России согласовывают проекты годами

Скорость китайского девелопмента давно стала притчей во языцех. Вы наверное, читали/знаете, как в КНР за считанные недели вырастают многоэтажные здания или возводятся сложнейшие транспортные развязки.

Однако, когда я работал с проектами в Китае, меня поразила не скорость строительства. Истинный повод для удивления кроется совершенно в другом.

Быстро строить — не значит нарушать технологические регламенты или жертвовать безопасностью. Феноменальная скорость азиатских мегапроектов — это не чудо инженерии, а прямой результат принципиально иной архитектуры системы управления проектом.

И это важное различие.

В России часто устанавливают директивные сроки строительства или сроки рассчитывает инженер, который разрабатывает проект организации строительства.

С одной стороны это обязательные раздел для проектной документации, с другой стороны, никто не смотрит на срок с точки зрения управления.

Но реальная проблема обычно возникает задолго до выхода подрядчика на площадку.

Мы можем месяцами согласовывать:
- проектные решения (при этом делаем две стадии документации);
- вносить изменения в документацию;
- долго получать технические условия;
- отрабатывать замечания участников проекта;
- распределять ответственности и роли.

В результате к моменту начала строительства часть решений уже устаревает.

В Китае же и ряде других азиатских стран основной акцент сделан не на многоуровневом согласовании, а на управлении отклонениями в процессе реализации.

Там действует другая философия:

Не нужно бесконечно пытаться предусмотреть все риски заранее.

Нужно быстро выявлять проблемы и так же быстро принимать решения.

Что меня особенно впечатлило?

1. Высокая скорость принятия решений - на многих проектах существует четкая вертикаль ответственности.

Если возникает проблема, участники не неделями выясняют, кто должен принять решение.

Ответственный определен заранее, а значит, решение принимается быстро.

2. Интеграция проектирования и строительства - на многих проектах проектирование, закупки и строительство работают как единая система.

В России до сих пор часто встречается ситуация и я сомневаюсь что поменяется, когда:
- проектировщик живет отдельно;
- подрядчик отдельно;
- технический заказчик отдельно;
- юристы подключаются только при конфликте.

При этом проектировщика делают крайним и оплачивают ему сущие копейки, заставляют вносить изменения, которые навязывает Заказчик или Генподрядчик.

В результате информация движется медленнее самого проекта.

3. Цифровизация как инструмент управления, а не отчётности - одна из самых больших ошибок, которую я вижу на Российском рынке, — считать цифровизацию самоцелью.

В Китае цифровые инструменты используются прежде всего для принятия решений.

Если BIM-модель существует только ради выполнения требований или красивой презентации, она не приносит экономического эффекта.

Ценность появляется тогда, когда данные влияют на:
- сроки;
- стоимость;
- качество;
- управление изменениями.

4. Контроль строится вокруг риска - еще одно важное отличие.

На многих азиатских проектах, где мне приходилось работать, контроль организован не вокруг документов, а вокруг рисков.

Участники постоянно отвечают на вопросы:
- что может сорвать срок?
- что может увеличить стоимость?
- что может повлиять на эксплуатацию объекта?
- кто отвечает за этот риск?

По сути, управление строится вокруг риск-модели проекта.