Не потому что ты плохой менеджер. А потому что никто не учит разграничивать: где твоё участие создаёт ценность, а где — просто создаёт зависимость.
Многие продакты годами работают по принципу «если хочешь сделать хорошо — сделай сам». Результат предсказуемый: команда ждёт одобрения на решения, которые его не требуют. Продакт становится узким местом в собственном продукте.
Переломный момент наступает, когда приходит понимание: делегирование — это не про доверие и не про загрузку людей. Это про архитектуру принятия решений.
Вот как это работает на практике:
1) Направление — твоя зона.
Куда идём, почему именно туда, как выглядит успех. Если это размыто у тебя — никакое делегирование не спасёт.
2) Стратегические развилки — твои.
Всё, что определяет продукт на кварталы вперёд или создаёт необратимые последствия. Здесь твоё участие оправдано.
3) Исполнение — командное.
Как именно делать, какие инструменты, как расставить задачи внутри спринта. Если лезешь сюда — мешаешь, а не помогаешь.
Но главное — передавай не задачу, а логику.
«Сделай вот это» и «вот почему мы делаем именно так» — две разные вещи. Вторая формирует самостоятельность. Первая — исполнителей.
Команда, которая понимает «почему», не приходит за каждым решением. Она начинает думать так же, как ты. Это и есть масштабирование себя как менеджера.
🩵 - Если было полезно