Проектная экспертиза с Пужановой

Мы начинаем 15й бизнес-форум по стоимостному инжинирингу.

Сегодня говорим про инвестпроекты, бюджет, сроки, контракты, заказчик-подрядчик, крупные решения, люди и инсайты:)

Не нашенский индекс, но показательный - как структурно меняется приоритет в фондовых ставках

Сегодня была прекрасная HR премия от BITOBE и ЭКСПЕРТ РА - черный лебедь. Приятно, что наши феи HR-PM-клуба заслуженно отмечены лучшими кейсами сотрудничества и развития отрасли.

@kosacheva

Сколтех „Драйвер HR индустрии: за нестандартный подход и вклад в развитие сообщества HR-РМ-club“ - Елена Косачева

@Elen_Pleshakova

Атомстройэкспорт - «Вдохновитель, лидер по развитию проектных команд в атомной отрасли: за умение мотивировать и достигать цели в самых сложных кросс-функциональных командах, и сплочение коллектива» - Елена Плешакова

Юлия

Газпром шельф проект - «Анализ конкурентоспособности персонала» - Юлия Антофий

И @borovikovabitobe - главная Фея всех клубов и синергий 😜

4. Когда вокруг постоянные изменения, что важнее для первой команды: быстрее синхронизироваться вокруг одного решения или сохранять пространство для разных позиций и несогласия? Где проходит граница?

Граница проходит по моменту решения. До решения нужно максимум разногласий, после решения нужна полная синхронизация, а вернуться к спору можно только по заранее заданным триггерам.

Почему несогласие до решения критично? В экспериментах Соломона Аша студенты сравнивали длину линий: поодиночке они ошибались меньше чем в 1% случаев. Но когда 7-8 подставных участников уверенно называли неверный ответ, три четверти людей хотя бы раз соглашались с очевидной ошибкой. Если же хотя бы один человек в группе отвечал иначе, конформизм падал примерно в четыре раза. Один союзник. А это равные по статусу студенты и нулевая цена ошибки. В первой команде давление статуса намного сильнее.

А вот христоматийный кейс «Челленджера». Накануне запуска в январе 1986 года инженеры подрядчика рекомендовали не стартовать на холоде: утром ожидалось около плюс двух градусов, а уплотнения были повреждены даже при плюс двенадцати. На внутреннем совещании прозвучало: «Снимите шляпу инженера и наденьте шляпу менеджера». Голосовали четыре руководителя, инженеров не допустили. Синхронизировались быстро, но вокруг неверного решения.

А вот обратный пример. В 1960-х никто не знал, твёрдая ли поверхность Луны или аппарат утонет в пыли. Спор мог идти годами. По известной истории Королёв закрыл его запиской «Луна твёрдая» и подписался: взял ответственность за допущение. Но команда Кемурджиана не перестала сомневаться, а заложила сомнения в конструкцию: восемь колёс с независимыми двигателями вместо гусеницы, которая при разрыве обездвиживает аппарат. «Луноход-1» отработал втрое дольше гарантированного срока и прошёл больше 10,5 км.

Какие правила здесь уместны?

✔️ Тип решения задаёт скорость. Обратимые решения принимаются быстро и там, где мы разбираемся лучше всего (где у нас хорошая компетенция/экспертиза). Необратимые проходят полноценный спор.
✔️ Синхронизация вокруг допущения не отменяет сомнения. Сомнения превращаются в запас прочности решения.
✔️ Несогласие фиксируется вместе с триггером пересмотра: финансовым, конфигурации проекта или накопленными изменениями (существенными для сроков и стоимости проекта)

3. Сложность задач уже часто превышает возможности одного руководителя. Но коллективное решение не всегда лучше индивидуального. Что должно быть настроено внутри команды, чтобы совместное обсуждение действительно повышало качество решения, а не замедляло его?

Есть интересный эксперимент. В 1985 году психологи Стассер и Титус дали группам задачу выбрать кандидата. Часть информации знали все участники, а часть только кто-то один. Лучший кандидат становился очевидным, только если сложить уникальные знания. Группы почти всегда обсуждали то, что и так знали все, и выбирали хуже, чем могли. Это называется «скрытый профиль». Коллективное обсуждение само по себе не делает решение умнее. Чаще оно делает нас увереннее.

Ловалло и Сибони в исследовании McKinsey разобрали больше тысячи стратегических решений. Качество процесса принятия решения повлияло на результат в шесть раз сильнее, чем качество аналитики. Поэтому вопрос не в том, коллективно решать или индивидуально. Вопрос в том, как устроен процесс.

Что должно быть настроено. Это пять вещей, которые мы внедряем:

✔ До встречи понятно, какое это решение и чьё оно. Обратимое или необратимое, кто владелец, кто даёт экспертизу, кто информирован. Мы различаем эскалацию, когда право решения передаётся наверх, и информирование, когда вопрос остаётся у руководителя проекта. Иначе Проектный комитет превращается в диспетчерскую.

✔ Независимые оценки до обсуждения. Каждый пишет своё мнение и цифру до того, как заговорит самый старший. Канеман называет это гигиеной решений. Иначе первое высказанное мнение становится якорем. Для сложных решений мы просим КЭП - cold eye review. Здесь я рассказываю о КЭП

✔ Единая картина фактов о проекте, то что мы называем Проектным контролем (Project control). Сегодня руководители получают десятки сводок и сотни показателей, но не видят реальной динамики проекта. Если на встрече спорят о том, чьи цифры правильные, до качества решения дело не дойдёт.

✔ Назначенный скептик и премортем. Об этом ритуале как-нибудь расскажу, это находка последних двух лет.

✔ Правило закрытия. У обсуждения есть время и момент, после которого решение принято и все его исполняют.

По нашим данным, управленческая команда из 5-7 человек тратит по 2-3 часа в неделю на совещания, которые чаще служат обсуждению, а не решению. PMI в 2026 году показал, что команды, умеющие управлять сложностью, успешны в 88% проектов, а остальные в 14%. Разрыв в шесть раз. И это разница не в интеллекте, а в настройке процесса принятия решений

2. Где сегодня чаще всего возникает разрыв внутри первых команд: в целях, ответственности, принятии решений или способности договариваться? И какую цену за эту рассинхронизацию платит бизнес?

Я сейчас отвечу неожиданно. Мы всегда говорим, что в целеполагании. Но сейчас я вижу большой разрыв на стыке ответственности и права решения. Руководитель проекта отвечает за срок, но не управляет людьми, а функция управляет людьми, но не отвечает за срок. Принцип, который мы закладываем в план реализации проекта: ответственность не должна превышать возможность влиять на результат.

Второй разрыв в скорости и качестве принятия решений. На стратегической сессии HR-PM-клуба в 2026 году 80 компаний назвали главным риском перегрузку руководителей на эскалациях, согласованиях и распределении ресурсов. Приоритизацию называют серьёзным вызовом 61% организаций против 47% в 2022 году. Решений нужно больше и быстрее, а людей, которые их принимают, столько же.

Полезные цифры:
✔ 65% руководителей называют неэффективное распределение ресурсов главной
причиной провалов проектов (IPMA).
✔ В 73% неудачных проектов никто не понимал, что реально происходит на проекте
(McKinsey).
✔ До 40% затрат проекта составляют транзакционные издержки, то есть стоимость
согласований и координации (CII).
✔ Отказ от стейдж-гейта стоит около 45% NPV, частичное следование около 22% (IPA).
✔ «Правило десяти»: рубль ошибки на ТЭО превращается в 10 рублей на базовом
проекте, 100 на проектировании и 1000 на стройке. Об этом будем в четверг говорить на 15м бизнес-форуме по стомостному инжинирингу