За переменами просто не угнаться. Более того, меня беспокоят слова, которыми руководители из разных компаний сейчас описывают эти перемены — хаотичные, неконтролируемые, подавляющие. К подрывным вопросов нет)

И как будто тут какая-то глобальная рекурсия, что сами перемены подверглись переменам:
- их не только больше по объему, но они наслаиваются друг на друга;
- происходят быстрее, непрерывны, без четкой даты начала или окончания;
- масштабнее и более зависимы от интеграций с новейшими технологиями;
- последствия приходят со всех сторон: технологии, политика, экономическая неопределенность, социальные тренды и тд.

Опрос Gartner более 980 глобальных лидеров в марте 2025 года показал, что всего лишь 32% руководителей среднего и высшего звена смогли реализовать свою последнюю инициативу по изменениям в срок, сохранив вовлеченность и эффективность сотрудников.

Наиболее успешные лидеры переводят перемены в разряд рутины. То есть навык работать в условиях неопределенности становится просто "базовым минимумом" (наконец, и я употребила эту дрянь)) Таким образом, в 2026 году постоянные преобразования — это норма. И для бизнеса, и для руководителей, и для сотрудников.

Только вот по щелчку-то не поменять мышление и настроить свою команду на мысль, что теперь надо просто жить и работать в новых условиях. И это будни, никаких переживаний и расстройств, пожалуйста. Расскажу, как я сейчас с командой прохожу этот этап:

1. Объясняю, что изменения — это путь, и мы по нему топаем. Я вообще отбросила идеи кого-то вдохновлять словами. Они работают на сиюминутную мотивацию в лучшем случае. Если команда не понимает, зачем менять привычные подходы, то и менять они их не будут. Тут важно засинхрониться, что трансформация не имеет прям четкой траектории или конечной точки. Ну не проснемся мы в какой-то четверг и такие: «Да. Готово, теперь несите следующий проект». Донести ценность быть прогрессивными и проактивными для меня важнее, чем прорисовать светлое будущее, когда все задачи выполнены, команда счастлива и никаких колебаний по пути не встретила. Сама не верю в такое)

2. Прозрачно делюсь информацией: не всей подряд, как свалкой, а той, что действительно важно знать. Стараюсь объяснить, почему происходят изменения, кого затрагивают, как это связано с другими изменениями в нашем или других отделах. Вместе мы проговариваем и прорабатываем, как это всё может повлиять на работу маркетинга и проекты. И сразу по ходу корректируем планы. Да, от чего-то отказываемся безжалостно. Хотя и с болью в сердце. Бывает. Но если не бьет в цель, зачем тратить ресурс?

3. Я готова помогать ребятам (в моем случае девчонкам) в регулировании их эмоций. Это обязательная часть. Стимулировать энтузиазм на пустом месте — симулировать, что всё в порядке. Изменения волнуют команду, они начинают задаваться вопросом «а я вообще буду тут нужен, если раньше такого не делал?». Надо научиться чувствовать себя комфортно в условиях дискомфорта, и тут руководитель должен включаться не только как тот, кто обеспечивает ресурсно-материальные блага.

Вот такие вот мысли по поводу изменений. Меняем мышление, другого не остается. А то за ИИ не успеем, мышление не перенастроим, изменения в рутину не превратим и уйдем на обочину.