Ольга Ощепкова | бизнес-коуч

Я много читаю, слушаю и смотрю разные подкасты на тему лидерства и предпринимательства. Иногда некоторые мысли и идеи прямо проливают свет, и ты начинаешь лучше понимать что-то.

Решила делиться с вами такими эпизодами, где меня что-то зацепило.

Например, недавно посмотрела выступление Джо Дэвиса (Joe Davis). Он менеджер и консультант, начинал карьеру в компании Procter & Gamble (P&G). Позже стал управляющим директором и старшим партнёром Boston Consulting Group (BCG).

Меня зацепила и заставила задуматься мысль о том, что лидерство — это щедрость. Как вам?

С удовольствием делюсь с вами видео.
И желаю щедрости!

https://www.ted.com/talks/joe_davis_is_generosity_the_most_underrated_leadership_skill

Поговорим о друзьях и знакомых, которые ищут работу и обращаются к вам за помощью. Помочь вы им, скорее всего, ничем не можете, но и отказать неудобно. Поэтому мы иногда получаем сообщения с просьбой «пообщаться с одним очень хорошим человеком, он как раз сейчас в поиске».

Мне каждый раз хочется спросить: «Ты к себе набираешь людей только по шкале хороший/не хороший человек или есть еще критерии?» Конечно, есть. И вакансии «хороший человек» просто не бывает! Поэтому фразы вроде «очень умный, порядочный, невероятно энергичный человек, открыт к интересным предложениям» обесценивают и вас как оценщика профессионалов, и заслуги вашего друга. Особенно прекрасно звучит «посмотрите резюме моего знакомого, он открыт к интересным предложениям». А кто, интересно, открыт к неинтересным?

А вот если вы четко напишете: «Сильный коммерческий директор из FMCG, последние пять лет отвечал за бизнес $200M+, сейчас рассматривает роли CEO/CCO в компаниях среднего размера», — это уже другая история.

Если вы действительно хотите помочь знакомым найти работу, действуйте так:

1️⃣Попросите друга сформулировать, что именно он ищет. Не «что-нибудь интересное» и не «роль уровня С-level», а пусть пришлет 3–5 предложений: какая роль, в каких компаниях, какого масштаба, в какой индустрии и какую задачу он умеет решать. Если он сам не может объяснить, какую работу ищет, вы точно не сможете ему помочь.

2️⃣Попросите написать за вас текст рекомендации. Пусть Сергей сам пришлет короткий текст: кто он, что делал, какие у него 2–3 сильные компетенции или достижения, что ищет сейчас и почему знакомство полезно обеим сторонам. Вы добавите одну фразу от себя, если действительно можете его рекомендовать, и отправите. Это не лень, а уважение к вашему времени.

3️⃣Не рассылайте рекомендацию всем подряд. Составить список релевантных людей — это работа Сергея, не ваша! Подумайте, кому конкретно в вашей сети он может быть релевантен. Не у кого есть работа — вы этого, скорее всего, не знаете. А кто знает нужный рынок, работает в нужной индустрии, нанимает таких людей или может познакомить с теми, кто принимает решения. Пять осмысленных интро полезнее пятидесяти пересланных CV на удачу.

4️⃣Вместо просьбы о трудоустройстве предложите нормальное профессиональное знакомство. Не пишите: «Посмотрите, вдруг у вас что-нибудь есть». Профессиональнее: «Хочу вас познакомить. Сергей последние семь лет управлял производственными компаниями, дважды проводил операционную трансформацию. Сейчас смотрит CEO/COO роли. Мне кажется, вам может быть полезно познакомиться». Так вы не перекладываете на другого обязанность найти Сергею работу, а создаете контакт двух людей, которым есть о чем поговорить.

5️⃣ И дальше — отпустите. Не надо контролировать и писать сторонам: «Ну как вам Сергей?», а Сергею — «Ну что, он тебе ответил?» Вы сделали интро. Дальше два взрослых человека способны договориться сами.

И еще важное. Когда вы кого-то рекомендуете, вы вряд ли знаете его как профессионала. Поэтому удача или неудача друга отразится и на вашей репутации. Если вы пять раз присылаете «потрясающих людей», которые не соответствуют тому, чем занимается адресат, на шестой раз ваше письмо перестанут открывать. Помогать стоит только тем, кого вы действительно готовы рекомендовать. Если не уверены, что Сергей сильный производственник, и проверить это никак нельзя, просто вежливо откажите и предложите идти к профессионалам. Вы не агентство и не хедхантер.

Я все время провожу аналогию с медициной. Если к вам придет друг и попросит его вылечить, вы сами возьметесь или направите его к профессионалам? Вот-вот! И тут такое же, а не другое))

Знаете, я часто на карьерных консультациях использую метафору путешествия как следующего карьерного шага. Она помогает посмотреть на свой бэкграунд через призму того, что понадобится именно в этот раз.

И вот эта же метафора, мне кажется, сейчас очень подходит для резюме. Вернее, для момента, когда оно вам понадобится.

На С-level позиции резюме — это последнее, о чем вы должны подумать при планировании следующего карьерного шага. Последнее, а не первое, как многие делают. Сядут, напрягут свои творческие мышцы, красиво изложат, пошлют знакомым хедхантерам, а дальше можно расслабиться и ждать. Нет. Уже давно так не работает. Ваше резюме — это последнее, о чем вам надо задуматься.

Возвращаясь к метафоре, это как если бы вы сначала собрали чемодан в дорогу, а потом, посмотрев на него, решали, куда с этим можно поехать.

Уверена, так никто никогда не поступал! Или я не права, кто-то ездил куда-то в зависимости от того, что положил в чемодан?

Горящий глаз и зеркальность энергии.

Хедхантеры знают, что горящий глаз — это ключевая компетенция нового времени.

Все давно выгорели, и сил не осталось. А надо гореть самим, зажигать и вести за собой команды.

Правда ли, что если ты выгорел, то не сможешь зажечься снова?

Я лично считаю, что уровень энергии как бы зеркален. Я, например, могу зевать, смотря скучный спектакль, но, встретив в фойе любимую подругу, заболтаться с ней в разговоре, плюнуть на второе действие и унестись с ней в какой-нибудь ночной бар «договорить»))

То есть мы часто зеркалим чей-то уровень энергии или блокируем свой собственный, чтобы им не пользовались зазря. Но если тут же подвернется какая-то инициатива, которая нас взбодрит, то и мы не замедлим взбодрить весь остальной коллектив.

Поэтому при найме новых людей я, например, очень слежу за тем, чтобы кандидат шел на интервью в ресурсе, а не после сложного совещания или тяжелых переговоров с заказчиком. Иногда вообще уговариваю на выходные, когда все в целом в лучшем расположении духа.

А если всех заставить встретиться тогда, когда всем неудобно, то это и выльется потом в соответствующую обратную связь:

➖ Вы же видели, у него совсем глаз не горит, энергия на нуле. Нам не подходит.
 
Было такое?

Недавно мне попалось любопытное исследование о CEO. Кому нужен первоисточник, пишите в комментарии, пришлю ссылку.

Так вот, британские исследователи обнаружили, что компании, которыми руководят CEO из так называемой привилегированной образовательной среды, воспринимаются инвесторами как менее рискованные. А я в последнее время все больше убеждаю, что образование по большому количеству предметов скоро канет в лету. Может и так, но не все!

Самое интересное: исследование не показало, что эти CEO лучше управляют бизнесом или принимают более качественные решения, или успешнее справляются с кризисами — нет.

Инвесторы, или читай рынок, реагировали не столько на компетентность, сколько на сигналы компетентности.

И я подумала, насколько похожий механизм работает при найме топ-менеджеров.

Когда мы работаем над поиском CEO, CFO или другого руководителя, у нас почти никогда нет полной информации, есть гипотезы. Есть CV, несколько интервью, рекомендации, assessment — и необходимость принять решение, цена ошибки в котором может быть очень высокой.

В ситуации неопределенности мы естественным образом ищем признаки, которые делают кандидата «безопасным».

У нас это могут быть признанные университеты МГУ, ВШЭ или МФТИ, глобально — Harvard, Stanford или INSEAD, известные бенчмарки в каждом секторе McKinsey, BCG, Big Four, Сбер, Т или Альфы, Яндекс, WB, Google, Amazon, Microsoft, P&G, Unilever, Coca-Cola или другая компания, которая много лет считалась «школой менеджмента».

Все эти названия работают как своего рода знак качества.
И это вполне рационально. Чтобы попасть в такие организации и построить там карьеру, действительно нужно пройти серьезный отбор.

Проблема начинается в тот момент, когда мы принимаем этот сигнал за доказательство. Известный бренд в CV отвечает на вопрос: «Где этот человек смог построить карьеру?»

Но при найме нам нужен ответ на другой вопрос: «Сможет ли этот человек решить именно нашу задачу?»

И эти ответы далеко не всегда совпадают. Кроме того, поработать в бренде еще не означает быть там успешным!

И особенно хорошо это видно в поисках, где от руководителя требуется трансформация.

Кандидат из прекрасной корпорации может 15 лет успешно работать внутри сильной системы — с известным брендом, отлаженными процессами, доступом к капиталу и возможностью нанимать лучших людей.

А другой кандидат может прийти из компании, название которой ничего не говорит совету директоров. Но именно он запускал бизнес с нуля, перестраивал коммерческую модель, собирал команду, находил новые источники выручки и принимал решения в полном отсутствии готовой системы, закупок, юристов, эйчаров и так далее, бегал и делал все сам и ничего не боялся.

Чей CV выглядит безопаснее, а кто на самом деле лучше подготовлен к задаче? Я всегда при выборе «безопасного кандидата» пытаюсь помочь клиенту отделить то, какой результат создал сам кандидат, от того, какой создала система вокруг него.

Очень важно понимать кто в каком контексте был успешен, какие решения действительно принимал он сам единолично.

Иногда я думаю про слепые резюме. Если убрать из CV кандидатов названия компаний и университетов и оставить только масштаб задач, решения и результаты — насколько изменился бы ваш shortlist?

🎙 Традиционное пятничное аудио

А зачем менять работу, куда-то переходить, если и так хорошо?

Если вас посещают такие мысли, у меня к вам встречный вопрос:

➡️ Какова ваша конечная карьерная цель? Для чего вы вообще работаете, кроме зарплаты?

Если помимо базовых вещей в виде финансовой компенсации для вас существуют другие смыслы в вашей профессиональной деятельности, то важно действовать осознанно.

Если вы долго растете в одной компании, хорошо это или плохо?

Я бы сказала, что сначала это хорошо, но рано или поздно это закончится горьким расставанием, когда вы будете считать, что вас недооценили, предали и так далее. Потому что вы эмоционально уже срастетесь с компанией, и формулировки типа «я отдал этой компании лучшие годы своей жизни» как раз об этом. Не надо никому ничего отдавать.

Фокусируйтесь на себе!

Как говорит один из моих любимых клиентов: каждый менеджер стремится доработать до предела своих возможностей.

И если вы растете профессионально в одной компании, то школой в этом смысле для вас является всего одна компания. И вы не очень уверены, хорошая это школа или нет.

Вы просто не знаете, что происходит с этой функцией в остальном мире.

Иногда бывают такие курьезы, что человек, сросшись с акционером, заменяет ему немного юриста, немного финансиста, немного эйчара — всех по чуть-чуть, и теряет свою профессиональную идентичность.

Ему потом соотносить себя с рынком очень сложно. Такого просто больше нигде нет.

А он уже и не юрист, не финансист и не эйчар. Его работа в большей степени строится на доверии, чем на профессионализме. И профессионально такой человек, как правило, выбывает из гонки из-за потерянных компетенций.

Поэтому:
✅ Старайтесь все-таки менять компании хотя бы каждые 5–6 лет, если вам очень нравится там, где вы работаете. Потом, сделав круг, можно снова вернуться в свою компанию и продолжить уже в новом статусе и привнести в нее новое!

Всем осознанности в построении своей карьеры!

Поговорим вот о такой распространенной проблеме: почему руководители так редко нанимают людей сильнее себя?

Мне кажется, это часто висит в воздухе, но редко проговаривается вслух.
Причём чем выше уровень позиции, тем интереснее это проявляется.
На словах запрос часто звучит прекрасно:

Мне нужен очень сильный человек. Самостоятельный. С собственным мнением. Тот, кто сможет спорить со мной и взять на себя целое направление.

Мы начинаем показывать кандидатов и слышим такую обратную связь: этот слишком самоуверенный, второй слишком независимый, третий не очень командный, четвёртый «как будто будет сложно управляемым» и так далее.

И в результате иногда нанимают человека хорошего, профессионального, но всё-таки достаточно безопасного.

Мне кажется, проблема здесь вообще не столько в найме. Она про психологию власти и про нашу потребность сохранять собственную значимость.

Сильный подчинённый неизбежно создаёт определённый дискомфорт. Он может знать больше тебя. Может не согласиться. Может предложить решение лучше твоего. Может быть заметнее тебя в какой-то области. И главное: он постепенно забирает у руководителя то, что многим очень трудно отдавать: ощущение собственной незаменимости.

Поэтому фраза «я всегда нанимаю людей сильнее себя» звучит прекрасно, но в реальности требует довольно большой внутренней устойчивости.
А еще я замечала, бывает такая вещь как «похож на меня».

Руководителю нравится кандидат, который быстро его понимает, говорит на похожем языке, разделяет его логику. Возникает ощущение: «вот по-настоящему сильный человек».

Хотя настоящая ценность нового руководителя иногда как раз в обратном: он видит то, чего не видите вы, умеет то, чего не умеете вы, и принимает решения совсем не так, как приняли бы их вы.

То есть нанять действительно сильного человека — это не найти свою улучшенную копию, но помоложе)). Это сознательно добавить в систему компетенцию, которой в ней сейчас нет.

И поэтому я не очень верю, что эту проблему можно решить правильной методикой интервью или каким-нибудь ассесментом.

С ней можно работать только изнутри организации, понимая конкретного нанимающего руководителя. Где заканчиваются его реальные требования к кандидату и начинается тревога? Что именно его раздражает в сильных людях? Каких людей он нанимал раньше? Кто из них оказался успешен? А кто уходил и почему?

Иногда executive search на самом деле гораздо меньше про search и гораздо больше про способность помочь руководителю выдержать человека, которого он сам попросил найти.

Иногда я набираюсь смелости и задаю вопрос:

➖ Вам действительно нужен сильный руководитель или вам нужен сильный руководитель, рядом с которым вы всё равно буду чувствовать себя самым сильным?

И улыбка на этом вопросе означает, что я попала))

Поговорим про деньги?

В какой момент во время прохождения интервью на новое место работы нужно и можно начинать разговор о деньгах?

Это, мне кажется, один из самых чувствительных вопросов, который мне регулярно задают кандидаты: когда правильно обсуждать компенсацию?

В самом начале, чтобы не тратить своё и чужое время, если ожидания принципиально не совпадают?

Или в самом конце, когда обе стороны уже поняли, насколько они друг другу интересны?

Мой ответ зависит прежде всего от того, идёте вы через executive search агентство или напрямую.

Если через агентство — про деньги с консультантом я бы говорила сразу и максимально откровенно. Даже если консультант говорит вам, что жёсткого ограничения по компенсации нет, это совершенно не означает, что компания готова нанять человека за любые деньги.

Иногда клиент действительно говорит нам: «Покажите лучших людей на рынке, хотим сначала понять, кто вообще существует». Формального потолка может не быть. Но практически всегда есть определённая зона комфорта, которую хороший консультант знает или, по крайней мере, чувствует.

И здесь одна из функций executive search консультанта — как раз откалибровать обе стороны.

Я могу сказать кандидату: с такими ожиданиями вы абсолютно в рынке этого поиска. Или: вы на верхней границе, но попробовать имеет смысл.

Или честно предупредить: вероятность, что клиент согласится на такую сумму, очень небольшая.

А вот если вы идёте к работодателю напрямую и такой возможности предварительно откалиброваться нет, моя рекомендация может показаться неожиданной: идите до конца.

Да, я знаю аргумент: «Зачем мне проходить пять интервью, если потом выяснится, что они готовы платить в два раза меньше?»

Да, такой риск есть. Но за годы в executive search я видела огромное количество ситуаций, когда изначальный бюджет на позицию переставал быть таким уж жёстким после того, как компания встречала человека, которого действительно хотела нанять.

Пока вы для компании просто резюме, то и ожидаемая вами сумма в 1 млн руб/ $300K может казаться слишком большой.

Когда вы уже человек, который понял их проблему, понравился CEO, убедил будущую команду и которого они мысленно посадили в это кресло, те же десятки миллионов воспринимаются совершенно иначе.

И здесь работает очень простая переговорная логика: цена обсуждается лучше после того, как возникла ценность.

Поэтому я вообще не очень люблю кандидатов, которые начинают первое интервью с длинного списка условий: сколько платят, какой бонус, сколько дней отпуска, можно ли работать из дома и какой severance

Не потому, что эти вопросы не важны. Они абсолютно нормальны и должны быть обсуждены.

Просто у каждого вопроса есть своё время.

На мой взгляд, сильнее всего выглядит кандидат, который сначала выясняет задачи. Пытается понять бизнес. Задаёт вопросы про ожидания от роли, команду, полномочия, критерии успеха. Даёт компании возможность понять, что именно она может приобрести.

А уже потом переходит к тому, сколько это стоит.

Причём на senior executive уровне я бы иногда вообще не спешила первой называть цифру.

На вопрос «какие у вас ожидания по компенсации?» вполне можно ответить встречным:

Я хотел бы сначала лучше понять весь scope роли и ваши ожидания. А какой компенсационный рэнч вы предусмотрели для этой позиции?

Это не уход от ответа. Это нормальные переговоры двух взрослых сторон.

Конечно, есть исключение. Если у вас есть абсолютный минимум, ниже которого вы при любых обстоятельствах не готовы рассматривать предложение, а предполагаемый уровень компании может оказаться существенно ниже, лучше выяснить это раньше и не тратить время всех участников.

Но если речь идёт не о принципиальном разрыве, я бы не начинала переговоры о работе с переговоров о цене.

Сначала сделайте так, чтобы вас захотели. А потом обсуждайте деньги.

Позиция кандидата в переговорах радикально меняется в тот момент, когда компания начинает думать не «сколько он стоит?», а «как сделать так, чтобы он согласился?». И в моем опыте есть масса примеров, что если вас захотели, то вам заплатят вашу сумму.

🎙 Дорогие, записала для вас голосовую весточку

Продолжим про личный бренд.

Первое и самое главное: личный бренд — это про целостность.

Пора уже осознать, что в сегодняшнем мире вашу жизнь невозможно разделить на профессиональную и личную. И вас тоже разделить нельзя!

Не может быть так, что в LinkedIn вы CEO благотворительного фонда, красиво рассказываете о добре, о помощи детям, животным или музеям, а в соцсети танцуете почти голая на вечеринке в Таиланде.

Мы постоянно оставляем цифровой след.

И если вы строите серьезную карьеру, особенно претендуете на руководящие позиции, нужно понимать: будут изучать весь ваш цифровой след!

Я советую личные аккаунты сделать закрытыми от всеобщего обозрения. Или вообще их закрыть, если они могут помешать вашей профессиональной репутации.

Оставляйте открытыми те каналы, которые правильно работают на ваш бренд.

Конечно, есть исключения. Если вы, например, Виктория Боня, и сами являетесь своим продуктом, правила игры совершенно другие. В этом случае личная жизнь становится частью бренда.

Но для большинства корпоративных карьер работает совсем другой принцип. Вся информация о вас должна складываться в единый пазл.

То, что вы пишете в своем канале в Telegram, комментируете посты друзей в Facebook или в LinkedIn, темы, с которыми выступаете на профессиональных мероприятиях — все должно работать на один и тот же образ.

Именно поэтому существуют агентства, которые занимаются построением личного бренда.

А еще лучше, когда этой работой вы занимаетесь вместе с карьерным консультантом.
Потому что личный бренд нельзя строить в отрыве от карьерной цели.

Допустим, вы решили, что через пять лет хотите стать CEO крупной компании.

Тогда этой цели должно подчиняться практически все:
✅ карьерные переходы;
✅ проекты, которые вы выбираете;
✅ публичные выступления;
✅ профессиональные публикации;
✅ нетворкинг;
✅ участие в отраслевых мероприятиях;
✅ экспертные комментарии.

Все это элементы одной стратегии.

Я всегда удивляюсь: наша профессиональная жизнь — это почти 80% активного времени, так почему же мы так редко планируем карьеру так же осознанно, как планируем инвестиции, образование детей или покупку дома. Да даже путешествие какое-нибудь занимает больше нашего внимания, чем карьерный план!

В общем, чем лучше мы готовимся, тем лучшие карьерные предложения получаем!

Первое интервью.

Надо понимать, что в сегодняшнем мире ваше первое интервью проходит задолго до того, как вас пригласят на встречу.

Да-да, сначала проверяют ваш цифровой след. Я сейчас говорю именно про executive-позиции.

И мы (ES-агентства), и внутренние HR, и уж тем более собственники компаний и CEO перед встречей с кандидатом делают одно и то же.

Как думаете, что?

Правильно. Вбивают в Google ваше имя и фамилию, а более продвинутые переходят в AI Mode или ChatGPT и спрашивают:

➖ Напиши мне все компрометирующие факты об этом человеке.

Хотите себя развлечь, сделайте это упражнение и «погуглите» себя с таким же вопросом искусственному интеллекту.

А затем сравните то, что получите, с тем образом, который вы пытались создать в своем резюме.

Иногда разница оказывается колоссальной и неожиданной.

Поэтому не стоит удивляться, когда на ваше прекрасное резюме не приходит никакой обратной связи.

Сегодня личный бренд — это часть вашего профессионального резюме.

Что с этим делать?

Личным брендом нужно заниматься системно.

О том, с чего начать и какие ошибки совершают большинство руководителей, расскажу в следующем посте.

🎙 Традиционное пятничное аудио

Недавно прочитала интервью Дженсена Хуанга, CEO NVIDIA на бизнес инсайдере.

Две его мысли/фразы меня очень зацепили:
🔵 I think we're scaring people and that's irresponsible.
🔵 Tell a story that's optimistic so that people want to be part of it.

То есть, по его мнению, CEO не должен жить в страхе. Потому что страх руководителя очень быстро заражает всю организацию.

Я вот думаю, что согласна… но не до конца.

Вообще-то страх — абсолютно нормальная человеческая эмоция. Более того, руководитель, который ничего не боится, лично меня настораживает гораздо больше, чем взвешивающий решения и опирающийся хоть на какой-то здравый смысл.

Мне кажется, вопрос совсем не в том, испытывает лидер страх или нет. Вопрос в том, что он с этим страхом делает? Как он им распоряжается, умеет ли им управлять и с ним договариваться.

При этом важно разделить две роли, которые мы часто смешиваем: Предприниматель и CEO.

Предприниматель, на мой взгляд, вообще должен обладать очень высоким аппетитом к риску: лететь на Марс, заселять там его и со стороны обывателя нести полную чушь, иначе он никогда не построит ничего нового. Он идет туда, где еще ничего нет. Запускает новые продукты без проверки и гарантий. Он вкладывает собственные деньги или берет на себя обязательства перед инвесторами. Иногда ставит на карту все.

Именно поэтому многие великие предприниматели кажутся окружающим немного сумасшедшими. Наверное, без этого невозможно создавать компании с нуля.

А вот у наемного CEO, как мне кажется, психологическая задача совсем другая. Он управляет чужим бизнесом, чужими деньгами, он отвечает за сотни, а то и десятки тысяч рабочих мест. В его руках еще и репутация компании.

И если у этого СЕО чрезмерная любовь к риску, я бы, как предприниматель сам немного сумасшедший, поостереглась бы и поискала более приземленного в противовес собственной бесшабашности. Иначе это может стать угрозой.

Поэтому мне кажется, что хороший CEO — это не бесстрашный CEO. Это человек со сбалансированным отношением к риску. Он видит угрозы и не игнорирует их, и не позволяет своей тревоге управлять компанией.
В психологии есть понятие эмоционального заражения.

Эмоции лидера очень быстро становятся эмоциями организации. Это правда. И об этом Хуанг и говорит в интервью. Если CEO начинает паниковать — паниковать начинает вся компания. Если он мечется — мечется вся команда. Если он каждое утро приходит с новым апокалиптическим сценарием, очень скоро сотрудники перестают думать о клиентах, продукте и развитии. Они начинают думать только о собственном выживании.

Но есть и другая крайность. Руководитель, который делает вид, что никаких рисков не существует, никогда не сомневается, никогда не признает ошибок, всегда демонстрирует абсолютную уверенность.
Мне кажется, такие люди не менее опасны.

Потому что очень часто за показным бесстрашием скрывается не зрелость, а неспособность видеть реальность. За годы executive search я заметила одну интересную закономерность.

Самые сильные предприниматели, которых мне доводилось встречать, почти всегда были значительно смелее своих CEO.

И это нормально.

Потому что у них разные роли. Предприниматель должен создавать будущее. CEO — делать так, чтобы до этого будущего компания вообще смогла дожить.

И, возможно, именно поэтому далеко не каждый выдающийся предприниматель становится хорошим генеральным директором.

И далеко не каждый сильный CEO способен построить компанию с нуля.

Поэтому, наверное, зрелое лидерство — это не отсутствие страха. Это способность выдерживать собственную тревогу, не перекладывая ее на организацию.

А как вы считаете?

Какая крайность опаснее для бизнеса: CEO, который слишком боится рисков, или CEO, который вообще ничего не боится?

— Хочу поменять ключевых членов команды!, — слышу я от СЕО и вроде бы должна обрадоваться, что вот новые поиски и будет интересно.

Но надо разобраться:
— Что не так со старыми?

— Ничего не хотят, не инициативны, болото какое-то!

Вы, наверное, тоже попадали в такие команды или такое было под вами.

Как такое вообще случается, что под руководителем, вроде бы активным и деятельным, формируется болотце безынициативных таких котиков.

Сюрприз в том, что такая команда — результат управления. Да, да. Есть тип руководителя, который незаметно учит команду быть беспомощной.


Сейчас объясню. Выученную беспомощность описал Мартин Селигман, который показал, что если человек (или животное) много раз убеждается, что его действия ничего не меняют, то со временем он перестает действовать вообще.

Даже тогда, когда решение есть.

Когда я впервые познакомилась с этой концепцией, меня поразило насколько часто я вижу это в компаниях. Да иногда и в своих собственных проявлениях.

Например, руководитель говорит: «Ну что вы за болото, никто не проявляет инициативу!»
 
А если посмотреть ретроспективно, то вспоминается, что когда кто-то пытался что-то предлагать, то ему сказали:
— Не сейчас, подожди, я потом сам решу…

Если ошибся, то сразу по рукам и:
— Больше так не делай!

Еще раз проявил инициативу:
— Это не твоя зона ответственности, не надо, делай, что я тебе поручил.

Через некоторое время руководитель получает именно ту команду, которую сам невольно создал.

Команду, которая ничего не предлагает, ничего не меняет, а сидит и ждет указаний. Все разучились быть инициативной группой.

И самое удивительное, люди часто даже не ленятся.

Они просто перестают верить, что их действия способны что-то изменить.

Поэтому я считаю, что истинная культура компании — это то, чему ежедневно учатся люди.

Если каждое проявление инициативы заканчивается наказанием или игнорированием, команда очень быстро делает вывод: Безопаснее ничего не делать.

И наоборот.
Каждый раз, когда руководитель говорит: «хорошая идея, давай попробуем» или «ты можешь принять это решение сам» он делает гораздо больше, чем просто делегирует. Он возвращает людям ощущение влияния.
А вместе с ним — ответственность, инициативу и желание думать.

Поэтому, когда руководитель жалуется: «у меня пассивная команда», я почти всегда задаю другой вопрос:

— А чему ваша команда научилась рядом с вами? Сколько инициатив вы поощрили? Сколько ошибок простили?

Потому что иногда проблема вовсе не в людях.

Иногда люди просто очень хорошо усвоили правила игры.

🎙 Дорогие, записала для вас голосовую весточку

И еще одна ошибка, которая портит вашу карьеру и которую, увы, я постоянно вижу — перестать инвестировать в себя.

Некоторые после 40 начинают считать, что лучшая школа — это их жизнь, но нет! Они потом удивляются, почему тридцатилетние выступают лучше, пишут лучше, продают себя лучше и быстрее осваивают новые инструменты.

Учиться никогда не поздно.

Поздно — это решить, что больше учиться не нужно.

Знаете, очень часто кандидаты говорят мне:

— Рассматривайте меня шире, чем то, что вы видите в резюме. На самом деле я еще умею...

Я слышу или читаю это почти в каждом письме. Ну хорошо, пусть в каждом втором.

И каждый раз мне хочется ответить: не надо шире. Нет задачи «пошире».
Приведу аналогию.

У меня сейчас болит колено (и правда болит — перестаралась с весами). И вот я ищу травматолога. Не просто врача, а узкого специалиста, который за свою жизнь видел миллион больных коленей. И желательно, чтобы 999 999 из них успешно вылечил. Который понимает, как мое колено будет вести себя в ближайшие шесть месяцев, какие нагрузки нужно исключить, а какие, наоборот, постепенно добавлять.

Не устали еще от моего колена?

Так вот, представьте, что найденный мной специалист говорит:

— Ольга, если понадобится, я еще прекрасно делаю массаж. И разрабатываю программы для похудения!

Буду ли я ему доверять?

Конечно, нет. Я убегу быстрее, чем позволит мое больное колено.

Надеюсь, аналогия понятна.

Когда компания выходит на рынок в поисках, например, руководителя по розничным рискам, это обычно означает, что проблему уже не удалось решить своими силами. Не нашли человека внутри компании, не помогли рекомендации, внутренний HR тоже не смог закрыть вакансию.

Значит, задача действительно сложная.

И искать будут не «специалиста широкого профиля», а человека, который собаку съел именно на розничных рисках. Того, кто уже проходил через похожие ситуации, знает типичные ошибки, умеет их предотвращать и, желательно, уже работал в компании с похожей ситуацией.

Поэтому, когда вы отправляете свое резюме или пишете нанимающему менеджеру или hrd, ваша задача — не рассказать обо всем, что вы умеете.
Ваша задача — показать, что именно вы способны решить его сегодняшнюю проблему.

Чем релевантнее ваше сообщение конкретной вакансии, тем выше вероятность получить интервью.

А фраза «Рассматривайте меня шире, чем мое резюме...» чаще всего производит обратный эффект.

Потому что работодатель сейчас ищет не «широту», а очень конкретную экспертизу.

Уж простите. Наболело.

Тревога — это ресурс.

Я заметила, что многие люди стараются бороться с чувством тревоги. Оно им не нравится, и тогда его запивают алкоголем, успокоительными или антидепрессантами. На самом деле тревога — это мощнейший ресурс.

Сейчас это уже научно доказано и, если хотите, погуглите первоисточники. Этим занимались университеты Франции, Америки и Канады. Например, одно из исследований INSERM (французский Институт здравоохранения и медицинских исследований) посвящено вообще пользе тревожного расстройства.

Учёные пришли к выводу, что тревожное состояние изменяет оценку угрозы на нейронном уровне и улучшает способность человека распознавать и реагировать на социальные угрозы. То есть, попросту говоря, мы лучше соображаем, если тревожимся.

Интуитивно мы это и раньше знали, не зря же в нашем языке столько поговорок: горе от ума, меньше знаешь – крепче спишь, счастье в неведении. Чем большим количеством и глубиной знаний мы обладаем, тем большую тревогу могут вызывать в нас какие-то изменения и новые вводные.

С другой стороны, само чувство тревоги — это такой радар, который мобилизует наши силы и привлекает внимание к факту или ситуации, в которой нам может грозить опасность. Тревога — своеобразная форма активного внимания.

Поэтому принимайте и уважайте вашу тревожность, от чего бы она ни наступала. Только не переусердствуйте, чтобы в паническую атаку не свалиться))

Но когда тревожитесь, знайте, что в данный момент все нейронные сети в вашем мозге работают в полную силу. А тревожный разум — это ищущий разум, и умные люди обнаруживают исключительную подвижность когнитивных процессов, поскольку подчас рассматривают каждую ситуацию с разных точек зрения, замечая плюсы и минусы.

По мнению Аллена Вагнера, американского психотерапевта, если человек способен к тревоге добавить реалистический взгляд на вещи, беспокойство может стать основой для выработки стратегии предотвращения катастроф.

Я лично уверена, что жизнь вообще без стресса не развивает. Поэтому небольшой уровень стресса и тревоги может помочь человеку открыть для него новые границы и возможности! Я верю, что человек только в неспокойной ситуации способен мыслить и действовать нестандартно и выходить за пределы своих привычных возможностей. И это именно то качество, которое может самым волшебным образом сработать в период неопределенности!