#Хорунжаярекомендует: Люди, процессы, прибыль

Друзья, хочу оставить маленькое пояснение про мои кейсы и посты.
Я очень редко пишу о конкретных клиентах, особенно когда речь идёт о B2C. Практически всё, что появляется у меня в канале, - это собирательный опыт из разных компаний, проектов, консультаций и очень разных людей. Просто рынок у нас один, боли во многом похожи, а управленческие ошибки и человеческие реакции часто повторяются сильнее, чем нам кажется.
И я пишу об этом не для того, чтобы кого-то разобрать по косточкам или вывести на свет. Скорее наоборот. Мне важно, чтобы человек, читая чужой кейс, вдруг увидел что-то своё и задал себе вопрос: а у меня как? что я здесь делаю? что можно изменить?
Наверное, со стороны я иногда действительно выгляжу довольно жёсткой. Я быстро вижу, где болит, где человек уже давно ходит по кругу, где бизнес теряет деньги, где решение принимается из страха, а где проблема вообще не там, где её привыкли искать. Но в работе я очень бережная. Потому что за любой ролью всегда стоит живой человек. Со своей жизнью, страхами, амбициями, обязательствами, ошибками, усталостью, надеждами. А за бизнесом -годы жизни, деньги, отношения, ответственность за людей и очень часто огромный личный кусок самого собственника или руководителя. Поэтому я никогда не работаю по принципу: «где-то уже было похожее - давайте просто повторим». Мне важно понять именно эту ситуацию, именно этого человека, именно этот бизнес и именно эту точку, в которой они сейчас находятся. Я люблю докапываться до сути: не только что произошло, а почему произошло, что за этим стоит и что именно в этой системе надо менять.
И, наверное, больше всего я люблю тот момент, когда всё начинает собираться. Когда человек вдруг видит то, чего раньше не видел. Когда руководитель перестаёт ходить по одному и тому же кругу. Когда собственник замечает, где сам создаёт проблему. Когда в бизнесе вместо ощущения «что-то не так» появляются понятные причины и решения.
И ещё важная оговорка. Всё, чем я здесь делюсь, -это мой опыт. Мой взгляд. Он не претендует на абсолютную истину и не означает, что я всегда права на сто процентов. У многих из вас здесь огромный собственный опыт, и вы можете видеть те же ситуации иначе.
Я просто делюсь одной из частей своей работы - тем, что регулярно вижу внутри бизнеса и в работе с людьми, теми ошибками, с которыми сталкиваюсь, и теми вопросами, до которых мне важно докопаться.
Поэтому если вы вдруг узнали себя в каком-то моём посте - это не значит, что он написан про вас. Скорее всего, тема просто попала туда, где у вас сейчас живой вопрос.
Я пишу не про конкретных людей. Я пишу про то, с чем сталкиваюсь снова и снова в работе. И если чей-то собирательный кейс поможет другому человеку чуть раньше увидеть свою проблему, не наступить на те же грабли или принять решение - значит, этот текст появился не зря.
А конфиденциальность людей, которые приходят ко мне в работу, для меня вообще не предмет обсуждения.
Берегите себя. И не бойтесь иногда узнавать себя в чужих историях. Иногда именно с этого и начинается движение дальше.

Всем привет. Сегодня хочу поговорить про типовую ошибку топ-менеджеров, которую сейчас довольно часто наблюдаю.
Сейчас огромное количество компаний находится в точке, где им недостаточно хорошего функционального руководителя, умеющего поддерживать уже работающую систему. Потому что самой системы часто либо ещё нет, либо старая перестала соответствовать реальности. Рынок пересобирается, меняется стоимость денег, налоговая нагрузка, география, каналы, клиент, структура спроса. Компании, которые несколько лет быстро росли, вдруг обнаруживают, что масштаб уже новый, а процессы, структура и управление остались прежними.
Поэтому топ сегодня нередко приходит туда, где всё далеко не прекрасно. Слабая команда. Непрозрачные цифры. Несобранные процессы. Собственник, который с одной стороны не участвует в операционке, а с другой периодически как черт из табакерки, влетает с новой задачей. Размытая ответственность. Неработающие связи между функциями. И даже роль самого нового директора может быть понятна скорее через конечную бизнес-задачу, чем через готовую инструкцию: вот результат, который нам нужен, а как именно ты его получишь - во многом уже твоя работа.
И вот здесь начинается реальная проверка уровня.
Пока идёт найм, практически все прекрасно рассказывают про лидерство, трансформации, антикризисное управление и работу в неопределённости. Но настоящая неопределённость выглядит не так красиво. Это когда тебе никто не принёс готовую карту. Когда нужно самому разобраться, что происходит, залезть в цифры, пойти к клиенту, оценить команду, выстроить процессы, отрезать лишнее, спорить со смежниками, возвращать собственнику приоритеты и иногда говорить: «Нет, сейчас мы этого делать не будем, потому что вот цена этого решения».
Вот за это, собственно, топу и платят.
И одна из самых опасных вещей, которые я сейчас вижу, - когда человек в какой-то момент перестаёт управлять ролью и начинает удерживать роль.
Он уже понимает, что что-то не получается. Понимает, что команда слабая. Видит, что процессы не собраны. Получает обратную связь. Возможно, уже допустил несколько ошибок. Но вместо холодного разбора - что произошло, что я меняю, кого меняю, какой план, какие цифры, какие решения - появляется другая мысль: «Я не могу потерять эту работу». Потому что выходить на рынок страшно. Потому что дети. Ипотека. Обязательства. Потому что неизвестно, сколько займёт поиск следующей роли.
Человечески - абсолютно понятно.
Управленчески - очень опасно.
Потому что с этого момента решения начинают приниматься уже не из вопроса «что правильно для бизнеса?», а из вопроса «что позволит мне здесь удержаться?».
И начинается суета. Попытки понравиться. Сырые, неоцифрованные идеи вместо проработанных решений. Нежелание трогать слабую команду. Страх конфликтовать. Постоянные походы к CEO: «Как вы считаете?», «Что мне делать?», «Как поступить?»
И у меня здесь всегда один вопрос: а кто тогда топ?
Если CEO должен разобрать за тебя ситуацию, выбрать вариант, определить следующий шаг, заставить тебя поменять человека, напомнить про процесс, решить за тебя конфликт со смежниками - зачем бизнесу директор этой функции?
Первое лицо находится в другой роли. Ему нужен человек, который придёт не с очередной проблемой, а с разбором: вот ситуация, вот причины, вот варианты, вот экономика, вот риски, вот моё предложение. От вас мне нужно вот это решение. Всё остальное я беру на себя.
И да, ошибаться можно. Более того, если ты действительно что-то меняешь, ты обязательно где-то ошибёшься.
Но если ты понял, что сотрудник слабый, и через полгода он всё ещё на месте - это уже не ошибка в сотруднике. Это твоё решение.
Если процесс разваливается, ты это знаешь месяцами и ничего не перестраиваешь - это уже не «у нас нет процессов».
Если у тебя нет цифр и ты продолжаешь приносить идеи без экономики - это не проблема аналитики.
А если ты понимаешь, что роль объективно не вытягиваешь, но остаёшься только потому, что выходить на рынок страшнее, -это тоже решение. И цену этого решения платит уже компания.
Вот, наверное, об этом сегодня и хотелось сказать.
Бизнес может дать человеку время. Может дать второй шанс. Может поддержать. Может принять ошибку.
Но он не обязан сохранять топу должность потому, что тому страшно её потерять.
И если вы заходите на высокий управленческий уровень, пожалуй, один из самых неприятных вопросов, который стоит периодически задавать себе самому: я сейчас действительно веду функцию вперёд - или уже просто пытаюсь любой ценой остаться внутри компании?
Потому что это две совершенно разные позиции. И снаружи разница между ними становится видна гораздо быстрее, чем кажется.#для_бизнеса #длятопов #управление

Всем привет. Пятница, и хочу поговорить про рейтинги. Рейтинги топ-менеджеров.
Я прекрасно понимаю, что этот пост может вызвать много негатива в мой адрес. Потому что, с одной стороны, я вижу в рейтингах топов, у которых это признание действительно заслуженно. Они показывают сильный результат и в экономике, и в клиентском сервисе, и в работе с командой. Многих из них знаю лично и искренне поздравляю.
Но есть другая сторона.
Лента сейчас заполнена поздравлениями по итогам рейтинга «Топ‑1000 российских менеджеров». И у меня отношение к самой строчке «топ‑100» стало довольно противоречивым. Судя по заявкам на управленцев, разговорам с компаниями и моим старым клиентам, не только у меня.
Ещё три-пять лет назад такая строчка отлично работала: добавляла веса профилю, давала ощущение принадлежности к сильному профессиональному кругу, могла стать аргументом в переговорах о следующей роли или компенсации.
Но сейчас рынок задаёт намного более приземлённые вопросы. Какую экономику человек строит и оставляет после себя? Что происходит с прибылью, затратами, командой, клиентами? Какой NPS? Слышит ли компания внутреннего и внешнего клиента? Что происходит с бизнесом, когда становится по-настоящему трудно?
Именно поэтому я удивилась, увидев в рейтинге руководителей HeadHunter.
Ничего против конкретных людей не имею. Но как клиент, работающий и с работодателями, и с топ-менеджерами, вижу огромную дистанцию между HH и реальными задачами как B2B-, так и B2C-клиентов. Всё больше негативных обсуждений вокруг стоимости сервисов, изменений условий и механик платформы. И всё меньше ощущения, что решения строятся от потребностей клиента, а не от очередной задачи по монетизации.
Публичные финансовые результаты HH я уже разбирала отдельно. Скорее всего, по одной отчётности я не вижу всей картины и у компании есть внутренняя логика, которую извне не прочитать. Но вопросов это не отменяет.
Когда бизнес долго находится в положении безальтернативного игрока, очень легко перестать слышать тех, кто платит деньги. Я видела это внутри крупных монополий. Сначала клиенту предлагают привыкнуть. Потом он начинает искать обходные пути, собирать точечные решения, менять привычки. И в какой-то момент выясняется, что монополия не вечна, а клиент уже ушёл туда, где его задачи хотя бы пытаются понять.
И это не первый случай, когда у меня возникают вопросы к рейтингам. Года три назад я увидела в одном из них руководителей крупной федеральной компании. Её публичная отчётность тогда показывала тяжёлую финансовую ситуацию: отрицательная EBITDA была сопоставима с годовой выручкой. При этом в рейтинге были первые места по отрасли. Вокруг компании при этом давно обсуждались высокая текучесть, жёсткий и категоричный стиль управления, та самая красная культура, где люди и клиент находятся далеко не на первом месте. То есть ни финансовый результат, ни состояние команды, ни клиентский опыт почему-то не помешали высоким позициям в рейтинге.
Поэтому у меня два вопроса.
Первый: что именно измеряет рейтинг менеджеров? Узнаваемость? Вес компании? Умение быть заметным внутри профессионального сообщества? Или всё-таки качество управления: экономику, команду, клиентов и способность не развалить систему, когда рынок перестаёт прощать ошибки?
И второй вопрос к коллегам из executive search, HR-директорам и CEO. Что вам реально даёт информация о том, что топ, с которым вы встречаетесь на роль, занял высокое место в рейтинге? Это для вас аргумент? Если да, то какой именно?
Чем больше я работаю с топ-менеджерами как B2C-клиентами, тем отчётливее понимаю: рейтинг сам по себе уже ничего не доказывает. Проверять нужно не строчку в списке, а результаты человека и след, который он оставил в бизнесе.
#топменеджеры #executivesearch #управление #оценкатопменеджеров #рыноктруда #личныйбренд #hr #headhunter

Ну что, снова здравствуйте, уважаемые читатели моего Telegram-канала.
Продолжаю сегодняшнюю тему про «рынок упал» и про то, что, прежде чем списывать всё на внешнюю среду, неплохо бы посмотреть, что происходит внутри собственной компании.
Сейчас будет ещё один пример. На этот раз я буду на стороне клиента. И думаю, многие мои B2B-клиенты узнают в нём часть собственных процессов.
Только что вышла из «КуулКлевера» рядом с домом.
Когда-то я была их постоянным клиентом. Мне нравились вкус и качество продуктов: овощи, фреш, мясо, мясные продукты, молочка, сыр. Концепт был понятный: зайти, купить нормальные продукты на ужин и тут же выбрать вино.
Сейчас я бываю там значительно реже. По сути, остались две причины: мороженое, за которым я готова специально идти, потому что такого больше нигде нет, и мой любимый sauvignon blanc.
При этом район обычный жилой, а конкуренция плотная: «Пятёрочка», «Перекрёсток», локальные магазины, крытый рынок, «Винлаб», «Красное и Белое». У клиента есть выбор. И он точно не обязан терпеть неудобства ради одного хорошего продукта или вина.
Время - 21:00. Магазин работает до 22:00.
Продуктовая часть выглядит бесхозно. Не «не идеально», а именно бесхозно: грязный пол, уставший зал, сомнительные овощи и фрукты, открытая подсобка, тележка с неразобранным товаром, раскрытые коробки в прикассовой зоне.
В торговом зале нет ни одного сотрудника. Входная дверь открыта настежь. Охраны нет. Единственный продавец находится в части с алкоголем, на другом конце магазина, роется в ящиках так, что его даже не видно от входа.
Я набираю мороженое, подхожу к кассе самообслуживания и ищу пакет. Пакетов нет.
Иду искать человека и спрашиваю: «Тут вообще кто-то есть?»
Человек выходит и в достаточно хамской форме предлагает мне разуть глаза и поискать пакеты на кассе. Пакеты, разумеется, лежат за прилавком, в зоне кассира, куда покупателю заходить нельзя.
Дальше зависает касса самообслуживания. Семь минут я пытаюсь пробить товар. Всё это время в продуктовом зале так никто и не появляется. Входная дверь по-прежнему открыта настежь.
Я могла оставить мороженое и уйти. В какой-то момент очень хотелось именно так и сделать. Просто сегодня любовь к мороженому победила.
Но вот это и есть то, что бизнес почему-то редко считает.
Не «магазин чуть не потерял одну продажу на несколько сотен рублей».
Магазин получил клиента, который специально пришёл за любимым продуктом, заставил его искать сотрудника, выслушать хамство, мучиться с кассой и в итоге поставить под вопрос следующий визит.
А дальше в отчётах появятся снижение трафика, изменение потребительского поведения, давление конкурентов и «рынок упал».
Хотя часть денег утекла не в рынок. Она утекла в грязный зал, неразобранный товар, отсутствие продавца, открытую подсобку, распахнутую входную дверь, неработающую кассу и сотрудника, который уверен, что клиент должен сам догадаться, где лежат пакеты.
Я понимаю, что фонд оплаты труда - одна из самых дорогих статей расходов. Понимаю, что держать несколько сотрудников в последний час работы, когда трафик низкий, не всегда выгодно.
Но тогда надо считать.
Сколько денег приносит этот последний час? Окупает ли он работу магазина и сотрудника? Какие потери возникают, когда точка фактически остаётся без присмотра? Сколько клиентов после такого визита не вернётся? Сколько товара можно вынести через открытую дверь, пока единственный продавец занят на другом конце зала?
Если последний час не окупается, может, стоит честно сократить время работы на час, а не экономить так, чтобы одновременно терять клиентов, выручку, товар и репутацию?
Кризис может быть реальным. Но сначала посмотрите, сколько кризиса вы уже создали внутри сами.

Только что собрала для клиента карту функционального аудита и в какой-то момент поймала себя на мысли, что HR как отдельного блока там почти нет. Есть цель бизнеса, рынок, стратегия, финансовая модель, процессы, структура, люди внутри этой структуры, роли, полномочия, точки принятия решений, межфункциональные разрывы, стоимость структуры, производительность, KPI, мотивация, найм, адаптация, оценка, развитие, performance review и управленческий цикл. И только потом появляется HR. Не как функция, которая нанимает, обучает и вовлекает, а как система, которая должна ответить бизнесу на совершенно конкретные вопросы: какие люди нужны для реализации стратегии, сколько их должно быть, сколько эта структура может стоить, кто за что отвечает, какой результат должен дать каждый уровень управления, как понять, что человек справляется, как быстро вводить новых руководителей в роль и как перестать держать всё на генеральном директоре. Поэтому я всё меньше верю в трансформацию HR отдельно от бизнеса. Нельзя нормально разработать KPI, если не разобраны процессы. Нельзя нарисовать оргструктуру, если непонятно, куда идёт компания. Нельзя оценивать человека вне задачи, под которую он нанят. Нельзя строить систему мотивации, не понимая экономики бизнеса. И бессмысленно запускать обучение, если неясно, какое поведение и какой результат мы вообще хотим изменить. Я обычно начинаю не с HR. Я начинаю с того, где компания зарабатывает, где теряет, где зависают решения, где функции дублируют друг друга, где ответственность размазана, где собственник или CEO вынужден вручную сшивать между собой коммерцию, маркетинг, производство, финансы, логистику и людей. А уже потом собирается People-модель под конкретную бизнес-модель.
Наверное, поэтому мне всё сложнее объяснять одной должностью, чем именно я занимаюсь. Иногда начинаем с вопроса «почему не справляется директор», а заканчиваем тем, что проблема вообще не в директоре. Иногда начинаем с KPI, а выясняется, что сначала нужно переделать процесс. Иногда приходят за оргструктурой, а оказывается, что бизнес до сих пор не определил, на каком рынке и за счёт чего собирается расти. И вот это, пожалуй, моя любимая часть работы: не лечить симптом, а понять, где именно сломана система. #BusinessReview, #ФункциональныйАудит, #УправленческоеРевью, #PeopleModel, #БизнесЧерезЛюдей.

Рынок упал. А вы точно проверили, куда у вас стекают деньги?
Всем привет. Ну что, среда, это маленькая пятница.
Я практически закончила управленческое ревью для одного клиента и параллельно короткий функциональный аудит бизнеса для другого. Казалось бы, две совершенно разные задачи. В одном случае человек пытается понять, почему рынок его не видит, в другом бизнес пытается понять, почему рынок перестал покупать.
А по факту вопрос везде один: вы вообще знаете, кто ваш клиент?
Безусловно, рынок сложный. Дорогие деньги, падение потребительского спроса, изменение структуры расходов людей, геополитика. Всё это есть, и делать вид, что внешняя среда ни на что не влияет, было бы странно.
Но чем больше я в последнее время захожу внутрь компаний, разбираю управленческие истории, провожу exit-интервью, работаю с топами, тем чаще вижу одну простую вещь: часть кризиса мы прекрасно создаём себе сами.
Простой пример. Открываю почту. 14, 15, 16 сентября, три письма подряд от одной компании. Мне продают виртуального AI-тренера для обучения сотрудников продажам и клиентскому сервису.
И здесь особенно прекрасно вот что. Компания продаёт технологию, которая должна научить других лучше работать с клиентами, а её собственная система продаж даже не попыталась понять, кому пишет.
Кто я, чем занимаюсь, есть ли у меня такая потребность, почему мне вообще должен быть интересен этот продукт, что я уже использую, кто принимает решение.
Да какая разница. Адрес нашли, загрузили в систему, нажали кнопку, поехали. Не ответила на первое письмо, получи второе. Не ответила на второе, добьём третьим. То есть меня как клиента в этой истории нет вообще.
Я бы ещё могла списать это на неудачную настройку одной конкретной воронки, если бы случай был единичным. Но только за последнюю неделю мне ровно так же продавали сервис мониторинга и чат-бот. Писали, догоняли, объясняли ценность продукта, не сделав самого простого: не разобравшись, кто перед ними и существует ли вообще проблема, которую они собрались решать.
И вот здесь история перестаёт быть просто про раздражающий спам.
Потому что это уже деньги, репутация, безопасность и вполне конкретный риск для бизнеса.
Я не обязана разбираться, где автоматизированная цепочка продаж, а где фишинговое письмо. Мой рабочий e-mail находится в открытом доступе, но это не означает автоматического согласия присылать мне рекламу. Такое согласие должно быть получено заранее, а доказать его наличие должен отправитель. И если его нет, вся эта прекрасная автоматизация вполне может закончиться жалобой в ФАС и для юридического лица штрафом от 300 тысяч до 1 миллиона рублей. Получается довольно интересная экономика. Компания потратилась на базу, CRM, автоматизацию, маркетинг, AI, отправила мне три письма, не получила клиента, испортила отношение к бренду и вдобавок создала себе юридический риск.
И всё это называется «активностью продаж». Вот только активность и продажи, как выясняется, не одно и то же.
Все говорят про продажи, но очень часто под ними понимают просто количество касаний. Нашли контакт, написали, напомнили, ещё раз напомнили. Активность есть, письма отправлены, CRM заполнена.
Только клиента в этой конструкции по-прежнему нет.
И, кстати, ровно то же самое сейчас происходит с нетворкингом топов.
Практически каждый второй приходит ко мне со словами: «Я уже весь свой нетворкинг перебрал. Всем написал. Ничего не работает».
Начинаем разбирать, кому и что писал.
И выясняется, что слово «нетворкинг» все выучили, а предварительно посмотреть компанию, понять её ситуацию, задачи, изменения, подумать, зачем именно этому человеку ваш опыт и почему он должен ответить вам сейчас, почему-то забыли.
В результате вместо нетворкинга получается тот же спам, только не из CRM, а руками топа.
«Здравствуйте. Рассматриваю новые возможности».
И дальше удивление, почему рынок молчит.
Потому что и бизнес, и человек слишком часто начинают коммуникацию с себя: что я хочу продать, какую работу хочу получить, что хочу рассказать о себе.
А клиентский подход начинается с другого вопроса: что сейчас происходит у человека напротив и зачем ему вообще я?
И вот после этого становится особенно интересно смотреть на корпоративное «у нас кризис».
Потому что дальше бизнес обычно идёт оптимизировать расходы. И это логично. Нелогично другое: очень часто под нож первыми попадают совсем не те функции и совсем не те люди.
Сократили сотрудника, убрали функцию, заморозили найм, раскидали работу на оставшихся. В Excel расходы стали красивее.
А денег больше не стало.
Потому что сокращение затрат само по себе не заставляет клиента покупать. А если вы убрали не ту функцию, можно ещё и ускорить падение выручки.
Проблема могла быть вообще не в стоимости человека. Она могла быть в продукте, процессе, качестве управления, скорости решений, позиционировании, клиентском пути и банальном непонимании, кому, что и зачем вы продаёте.
И здесь две мои сегодняшние работы снова сходятся в одной точке.
Когда ко мне приходит топ и говорит: «Я два года ищу работу, почему меня не видят?», мне бессмысленно просто переписывать его резюме. Я поднимаю рынок вокруг него, смотрю конкурентов, профили людей сопоставимого уровня, резюме, которые проходят через моё агентство, и ищу ответ на один вопрос:
почему клиент должен выбрать именно его среди сотен других?
С бизнесом ровно то же самое.
Можно сколько угодно рассказывать, какой у вас прекрасный продукт. Но клиент выбирает вас не в вакууме. Он выбирает между вами и альтернативой.
Даже если вы производитель и продаёте федеральной сети, в конечном итоге живой человек приходит в условную «Ленту», подходит к полке и голосует кошельком за ваш хлеб или соседний.
Поэтому фраза «рынок упал» для меня сегодня вообще не диагноз.
Это только первая строчка в диагностике.
Следующий вопрос гораздо неприятнее: а вы точно проверили, сколько денег теряете сами, прежде чем списывать всё на кризис?
Потому что рынок действительно может быть сложным.
Но значительную часть собственного кризиса и компания, и человек иногда очень старательно производят внутри сами.
Ну а дальше обычно начинается вот это 👇

Всем привет. Решила начать понедельник с хорошей новости.
Я много пишу про пересборку рынка труда, про то, как изменился поиск, про стратегию выхода и про то, что старые модели перестают работать. Поэтому после моих постов ко мне довольно часто приходят на консультацию с одним и тем же первым вопросом: а работу сейчас вообще можно найти?
Можно. Но сложно.
Поиск работы для ТОПа сегодня, по сути, отдельная работа. Нужно понимать, кто ваш клиент, какую проблему бизнеса вы ему продаёте, чем отличаетесь от десятков людей с плюс-минус похожим опытом, как выглядит ваша коммуникация с рынком, через какие компании и людей заходить, что говорить и где вообще не тратить время. По сути, тот же маркетинг и продажи, только продуктом здесь являетесь вы сами.
И сегодня у меня как раз хорошее подтверждение. Один из моих клиентов, сильный ТОП, который после многих лет внутри крупной корпорации столкнулся с довольно неприятным открытием: имя компании и хороший опыт сами по себе тебя больше не продают, получил оффер. С 1 октября выходит в крупный федеральный бизнес на серьёзную задачу по трансформации компании.
Я особенно рада, потому что знаю весь путь до этого оффера и хорошо знаю самого человека как сильного эксперта. Кейс, кстати, был непростой. Настолько, что в самом начале я даже не хотела брать сопровождение до оффера. Он спокойно перевёл деньги и сказал: «С тобой спокойнее». В итоге шли вместе.
Я вообще редко беру сопровождение до оффера, потому что прекрасно понимаю: процентов 80 работы в поиске всё равно остаётся на стороне самого человека. Моя часть, это помочь не бегать по рынку хаотично. Собрать стратегию, проверить гипотезы, определить целевые компании, разбирать вакансии и процессы, готовиться к интервью, докручивать позиционирование, где-то подключать свой круг контактов и вовремя говорить: сюда идём, сюда не идём, здесь опять наступаем на старые грабли.
По моей практике сегодня нормальный цикл поиска топа уже скорее от шести месяцев. Более сложные истории легко уходят дальше. Раньше три месяца часто были вполне рабочим горизонтом. Сейчас рынок другой. Кандидатов больше, решения принимаются дольше, требования стали жёстче, а просто сильный опыт перестал быть конкурентным преимуществом сам по себе.
За первые восемь месяцев этого года у меня в работе было около 30 ТОПов. В среднем почти четыре человека в месяц, хотя это далеко не основная часть моей работы. И что особенно интересно: HeadHunter по-прежнему работает, но в довольно ограниченном количестве кейсов. Там, где профиль очень точно попадал в прямой спрос рынка, иногда действительно было достаточно нормально собрать резюме и правильно откликаться. В моей практике это были, например, CPO и CIO.
Во всех остальных случаях живые процессы приходили в основном через две вещи: примерно 70% через сеть контактов и рекомендации, те самые «десять рукопожатий», и около 30% через адресный выход в конкретные компании и к конкретным людям.
И ещё одна вещь, которую вижу буквально сейчас, собирая очередное управленческое ревью. Даже инструменты, которые нормально работали ещё несколько месяцев назад, приходится пересматривать. Я собираю конкурентное поле вокруг человека и вижу одно и то же: одинаковые профили, одинаковая «трансформация», одинаковая цифровизация, одинаковые изменения, одинаковый язык. Просто написать в резюме всё то, что сегодня модно, уже не значит доказать свою ценность. Нужно гораздо глубже отвечать на вопрос: что именно вы умеете делать для бизнеса лучше других и где это доказано результатом.
Сегодня просто порадуюсь за человека, который этот путь прошёл.
А у меня появились места на работу с топами до моего отъезда в Узбекистан. Не обещаю волшебную упаковку и не ищу работу за вас. Я смотрю на вас со стороны бизнеса и довольно прямо разбираюсь, что именно сегодня мешает рынку вас покупать.
Даже если до меня вы уже работали с карьерными консультантами, переписывали резюме, работали с искусственным интеллектом и вроде бы всё сделали правильно. У вас есть полный пакет: по два-три резюме под разные роли, несколько вариантов позиционирования, портфолио, сопроводительные письма, готовые ответы на интервью, и вы уже начали всё это рассылать. Боюсь, сегодня этого может быть недостаточно.
Потому что проблема очень часто уже не в упаковке. Проблема в том, что рынок не понимает, что именно он должен у вас купить и зачем именно вы нужны бизнесу сейчас.
Если хотите, чтобы я посмотрела на ваш кейс со стороны бизнеса, можно написать мне лично.

Ну что, начался сентябрь, а вместе с деловым сезоном, кажется, торжественно открылся парад продавцов, которые принципиально не читают, кому и что они продают.
Личку уже одолевают кандидаты, причем теперь не просто с резюме, а сразу с многостраничными портфолио проектов. Независимо от роли: финансовый директор, генеральный директор, HRD, директор по маркетингу. Вперед теперь летит не резюме, из которого за пару минут можно понять, кто вы, за что отвечали, какой у вас масштаб и что вы вообще умеете делать, а портфолио, которое рекрутер, видимо, должен открыть и вдумчиво изучать.
Ребят, инструменты, про которые я сама много пишу: портфолио, кейсы, точечный выход, подготовка к конкретной компании, аналитика, все это хорошие инструменты. Но нет сегодня на рынке одной универсальной таблетки, одинаково работающей для всех. Есть конкретный человек, его профессиональный профиль, его сильные стороны, его ограничения, конкретная роль, конкретная компания и конкретный адресат. И уже под это собирается способ выхода на рынок.
Массовка больше не работает.
Пока вы сами не можете внятно ответить, кто вы, какую проблему бизнеса умеете решать и почему за нее должны платить именно вам, никакое портфолио вас не продаст. Не будет собственник или рекрутер читать 25 страниц только потому, что вы их сделали и кто-то сказал, что теперь топу обязательно нужно портфолио. У любого инструмента есть адресат, контекст и момент применения. Все должно быть к месту.
Карьерные консультанты, кстати, тоже включились в парад. Мне присылают резюме HR-директоров, CFO и других топов. Без запроса, без вакансии, без понимания, нужен ли мне сейчас вообще такой человек. А потом еще прилетает: «Ольга, вы связались с кандидатом? Подошел ли профиль? Дадите обратную связь?» Простите, кому я должна дать обратную связь? Вам? Кандидату? И с какого момента я вообще стала частью вашей воронки?
Дальше следующий уровень. Мне компания предлагает купить обзор заработных плат: письмо, еще письмо, еще письмо, звонки. При этом в моем профиле прямо написано, что я сама занимаюсь исследованиями рынка, компенсациями и аналитикой. То есть прежде чем продавать мне исследование за 100–180 тысяч рублей, открыть профиль потенциального клиента почему-то никто не догадался.
Следом еще одна продажа: «Мы помогаем ресторанам находить недополученную прибыль». Я отвечаю: коллеги, я занимаюсь тем же самым, у меня это написано в профиле. Казалось бы, продажа должна была закончиться. Нет. Мне предлагают созвониться с их руководителем, чтобы он понял мой контекст и рассказал, есть ли смысл глубже смотреть эту зону. То есть я буквально говорю: вы продаете мне мою же работу. В ответ: прекрасно, давайте все равно продолжим продажу.
И это, по-моему, очень хорошо описывает рынок сейчас. Все научились упаковываться, все научились делать скрипты, все научились пользоваться ИИ, генерировать письма, портфолио, коммерческие предложения, делать пять касаний и ставить CTA. Но почему-то все меньше людей задают себе до контакта три элементарных вопроса: кому я пишу, зачем я ему пишу и почему это вообще должно быть ему нужно.
А потом кандидаты говорят: рынок не работает. Карьерные консультанты говорят: рекрутеры не отвечают. Продажи говорят: лиды плохие. Собственник бизнеса сидит и думает, что продажи у него делегированы, потому что нанял менеджеров, купил CRM и оплатил маркетинг. А на другом конце менеджер долбит потенциального клиента письмами и звонками, даже не открыв его профиль.
Бизнес очень часто ломается в деталях. Продажи тоже.
И никакой искусственный интеллект пока не заменяет привычку сначала включить голову.

Только что прочитала в чате финансовых директоров статью коллеги Надежды https://t.me/CFObusinessFor про то, как компании всё активнее внедряют ИИ.
Тема, казалось бы, уже довольно избитая. Но наблюдать за тем, как именно ИИ начинает встраиваться в реальную управленческую жизнь, иногда очень смешно.
У меня сейчас как раз такой кейс.
Несколько месяцев назад я проводила функциональный аудит розницы: P&L, процессы, структура, люди, метрики, производительность, кросс-функциональные разрывы. Смотрела не «как работает HR», а где конкретно бизнес теряет деньги и какие управленческие решения к этим потерям приводят.
По итогам для собственника была собрана функциональная стратегия: разрывы, причины, цифры, приоритеты и варианты решений.
Позже в компанию вышел новый генеральный директор. С достаточно широким карт бланшем и примерно тремя месяцами на то, чтобы разобраться в бизнесе и принять свои решения.
Первый вопрос, который возник у него к моей работе, был примерно такой: «А при чём здесь HR и P&L? Какое вообще отношение HR имеет к производительности?»
Ну окей.
Проходит несколько месяцев. В рознице ухудшаются показатели, часть ключевой команды уходит, и эксперимент постепенно подходит к той точке, когда собственнику уже нужно оценивать результат.
И тут генеральный директор возвращается к моему аудиту и присылает мне большой разбор стратегии.
Я открываю его и довольно быстро понимаю, что с высокой вероятностью этот текст писал GPT. Не потому, что там стояла подпись «сгенерировано искусственным интеллектом». Это видно по конструкции: очень правильная структура, очень правильные вопросы, «недостаточно подтверждена причинно-следственная связь», «требуется дополнительная валидация», «необходимо уточнить методику расчёта», «следует разделить корреляцию и причинность». Всё безупречно логично, но при этом часть вопросов совершенно не учитывает контекст бизнеса, который уже был собран в интервью, цифрах, процессах и финансовой модели.
То есть передо мной лежал не управленческий разбор человека, который три месяца находится внутри компании, а разбор документа моделью, которой дали документ.
И вот здесь я сознательно не стала отвечать на двадцать вопросов по очереди. Потому что можно потратить несколько часов, доказывая GPT то, что уже подтверждено исходными данными, а на следующем круге получить ещё двадцать уточнений.
Поэтому я загрузила этот разбор в свой GPT и попросила разложить: какие вопросы действительно содержательные, где есть методологическая претензия, где в документе не хватает данных, а где модель просто не видит контекста, который существует за пределами текста. Дальше уже сама прошлась по каждому содержательному вопросу: подняла исходные данные, сверила метрики, проверила логику расчётов, часть пересчитала в Excel и вернула генеральному директору нормальный управленческий ответ. То есть использовала ИИ не вместо собственной экспертизы, а как декодер другого ИИ. И дальше произошло прекрасное: он загрузил мой ответ обратно в свой GPT.
Тот сформировал следующий набор вопросов.
В какой-то момент я поняла, что генеральный директор уже практически вышел из дискуссии. Сейчас два GPT спорят между собой, а мы с ним фактически выполняем функцию курьеров.
Причём этот спор действительно можно продолжать бесконечно: один GPT требует доказать причинно-следственную связь, второй предлагает методику доказательства, первый просит дополнительную валидацию, второй предлагает ещё три способа проверки. А в реальном бизнесе в это время падают показатели, уходят люди и теряются вполне настоящие деньги.
И вот здесь для меня как раз проходит граница между нормальным использованием ИИ и подменой управленческой функции. ИИ прекрасно умеет задавать вопросы, находить логические дыры, структурировать аргументацию и проверять гипотезы. Но он не был внутри бизнеса, не разговаривал с собственником, не проводил интервью с командой, не видел процессы, не знает историю решений и не несёт ответственности за финансовый результат.
Поэтому в какой-то момент мне всё равно пришлось вернуться к обычной работе: люди, факты, P&L, Excel и последствия принятых решений.
Так что будущее, конечно, наступило. Просто одна из новых компетенций консультанта видимо теперь выглядит примерно так: переводчик с GPT на GPT с последующей проверкой в Excel.

Интересная дискуссия складывается у меня в последнее время.
Всё больше ко мне приходит взрослых топов с хорошим опытом за плечами, которые уже вложили огромное количество денег в собственную карьеру. Переписывали резюме, делали позиционирование, меняли консультантов, строили нетворкинг, учились себя продавать.
Теперь всё чаще слышу следующую связку: мультикарьера, портфельная карьера, Advisory Board, советы директоров, независимый директор.
И у меня здесь возникает очень простой вопрос: а ёмкость самого рынка кто-нибудь считает? Сколько вообще существует таких реальных ролей, сколько из них оплачиваемых, сколько новых назначений появляется и хватит ли этого рынка на весь поток людей, которых сейчас туда ориентируют?
Но самое интересное даже не это.
Если убрать всю упаковку и спросить человека: а что вы реально умеете делать, какую проблему в бизнесе решаете и почему за это должны платить именно вам? Очень часто начинается тишина. Или: «Ну, я не знаю».
А параллельно на другой стороне происходит ровно то же самое. Работодатель не может внятно объяснить, кто ему нужен, какую задачу этот топ должен решить и какого результата от него вообще ждут.
В итоге один не понимает, что продаёт. Второй не понимает, что покупает. А между ними уже вырос целый рынок упаковки этой неопределённости.
И вот это, по-моему, сейчас гораздо интереснее, чем придумывать человеку следующий карьерный этаж, пока он ещё не понял, на каком стоит.

Ловушка сильного CEO
Сейчас сопровождаю собственника, он же CEO средней производственной компании. И в очередной раз вижу одну ситуацию, о которой почему-то гораздо меньше говорят, чем про стратегии, EBITDA, оргструктуру и лидерские компетенции.
Одиночество CEO.
Нет, не в смысле «бедный генеральный, его никто не понимает».
Первое лицо довольно быстро оказывается в ситуации, когда поговорить нормально ему почти не с кем. С собственником или советом директоров одна роль, с командой другая. Подчинённым далеко не всё можно вываливать. Сказать: «Я вообще не понимаю, что делать», «я боюсь ошибиться», «меня бесит этот человек», «кажется, я нанял не того» генеральному сложнее, чем кажется со стороны.
И совершенно естественно рядом появляется человек, которому можно. Который знает весь расклад. С которым можно материться, сомневаться, обсуждать людей, проверять решения. Который может сказать: «Нет, сейчас ты делаешь херню».
На первом этапе это огромное облегчение.
А потом начинается ловушка.
Потому что если этот человек находится внутри компании, у него есть собственная должность, деньги, зона ответственности, отношения с другими топами и карьерные интересы. И в какой-то момент он перестаёт быть просто человеком, которому CEO доверяет. Он становится фильтром.
«Этот слабый». «Этот не тянет». «Этого надо убрать». «Вот этому нельзя доверять». «Ты опять принимаешь эмоциональное решение».
Проблема даже не в том, прав он или нет. Проблема в том, что CEO постепенно начинает получать реальность через одного человека.
А дальше система сама себя кормит.
Сильный топ приходит в компанию. У него возникает конфликт с доверенным человеком CEO. CEO получает объяснение через того же человека. Топ становится «неудобным», «некомандным», «не нашим» и уходит. У CEO становится ещё на одного независимого человека меньше. Значимость доверенного человека растёт.
Через несколько циклов вокруг генерального остаются либо удобные, либо очень осторожные.
И вот тут компания начинает платить.
Ошибочные увольнения и назначения. Повторные поиски. Потерянные месяцы адаптации. Незавершённые проекты. Потеря сильных людей. Деградация обратной связи. Репутация на рынке. И в какой-то момент потолок роста, потому что бизнес уже больше личной пропускной способности CEO, а сильной самостоятельной команды рядом нет.
Самое неприятное: чем больше сильных людей уходит, тем сильнее CEO зависит от того единственного человека, который «всегда рядом».
Сильному CEO действительно нужен человек, с которым можно быть слабым.
Но самый опасный вариант, когда этот человек одновременно участвует в распределении власти внутри компании.
Потому что советник, который сам играет на поле, никогда не бывает полностью независимым.
Что делать?
Не переставать доверять команде. Разводить роли.
Внутри компании могут быть люди, которым CEO доверяет. Но у первого лица должна оставаться хотя бы одна независимая точка, у которой нет интереса в том, кого повысить, кого уволить, кому отдать функцию и кто станет ближе к CEO.
Человек, который спросит:
«Это факт или интерпретация?» «Кому выгодно это решение?» «Почему третий человек подряд оказался плохим?» «Что в этой системе не меняется?» «И сколько денег компания уже заплатила за то, что ты этого не заметил?»
Потому что одна из самых дорогих ошибок сильного CEO начинается не тогда, когда рядом нет советника.
А тогда, когда советник один.
И он внутри системы.

Суббота, вечер. Нормальные люди отдыхают, а мне всё ещё не даёт покоя HeadHunter. После двух предыдущих постов я полезла уже не в отдельные продуктовые решения, а в экономику компании. И вот там, на мой взгляд, начинается самое интересное.
По итогам 2025 года выручка HeadHunter выросла всего на 4%, до 41,2 млрд рублей. Но внутри этой цифры гораздо важнее структура роста: вакансии минус 0,5%, доступ к базе соискателей минус 7,6%, пакетные подписки плюс 2,3%, дополнительные услуги плюс 41,3%, до 6,6 млрд рублей. То есть базовый продукт практически перестаёт быть драйвером роста, а дополнительная монетизация растёт двузначными темпами.
Параллельно падает клиентская база. В IV квартале 2025 года выручка МСБ снизилась на 13,2%, количество клиентов на 19,4%. Сам HeadHunter отдельно поясняет, что часть роста ARPC связана с техническим эффектом: уходят клиенты с низким потреблением, и средний чек оставшейся базы становится выше.
В 2026 году разворота пока не видно. В первом квартале общая выручка снизилась на 1,5%, основной бизнес на 3,3%, пакетные подписки на 12,7%, доступ к базе на 24,1%, количество платящих клиентов на 13,5%, МСБ на 16,2%. При этом дополнительные услуги выросли ещё на 16,9%, ARPC крупных клиентов на 9,4%.
То есть картина довольно простая: основной бизнес слабеет, клиентская база сокращается, особенно МСБ, а экономика всё сильнее поддерживается средней выручкой с оставшегося клиента, дополнительными услугами и HRtech.
Сразу оговорюсь: я смотрю только на публичную отчётность HeadHunter и не знаю внутренних причин конкретных решений. Поэтому это моя гипотеза, а не утверждение о мотивах компании.
Безусловно, на цифры влияет рынок. Найма меньше, компании оптимизируют штат, МСБ режет расходы. Возможно, именно рынок является основной причиной снижения клиентской базы.
Но тогда особенно интересна реакция компании.
Я много говорю о клиентской модели: даже если ты монополист, клиент всё равно должен оставаться отправной точкой продукта. Монополия не отменяет эту необходимость. Она только позволяет дольше не замечать последствия.
Повышать цену можно. Увеличивать ARPC можно. Продавать больше сервисов тоже можно. Но только если вместе с этим растёт ценность для клиента. Если клиент платит больше и получает быстрее закрытую вакансию, меньше нерелевантного потока, ниже cost-to-hire, меньше ручной работы, всё прекрасно.
Совсем другая история, когда монетизация растёт, а клиентский путь становится сложнее.
За последние месяцы HeadHunter меняет саму механику работы внутри платформы: больше контроля над видимостью, коммуникацией, обработкой откликов, логикой взаимодействия с кандидатом. Параллельно растёт количество дополнительных сервисов и точек доплаты.
И вот здесь у меня главный вопрос.
Это развитие продукта под клиента или развитие финансовой модели вокруг клиента?
Потому что если базовый продукт растёт всё хуже, клиентская база сокращается, а главный рост идёт из дополнительных сервисов, то смотреть надо уже не только на выручку. Надо смотреть на качество этой выручки.
Пока экономика HeadHunter может выглядеть прекрасно. Но если рост монетизации начинает опережать рост клиентской ценности, это уже стратегический риск.
Даже для монополиста.
Клиент не обязательно уйдёт завтра. Он просто начнёт меньше покупать, сильнее торговаться, диверсифицировать каналы и постепенно снижать зависимость от платформы.
И вот это, на мой взгляд, куда опаснее прямого конкурента.
Поправьте меня, если я ошибаюсь.

Кстати, мне сейчас прислали подробное описание нового тарифа, и там нашлись ещё два забавных момента.
Первый.
В тариф входят история общения с кандидатом, записи звонков, расшифровки, краткие итоги. Всё это можно интегрировать в ATS и использовать внутри команды.
Но сам канал связи с кандидатом в тарифе «Связь через hh.ru» остаётся доступным только ещё 7 дней после завершения срока доступа.
То есть история у меня остаётся.
Результаты интервью остаются.
Заметки остаются.
Контекст остаётся.
А возможность напрямую вернуться к человеку через несколько месяцев уже не очевидна, потому что контактов у работодателя нет.
И это как раз возвращает нас к моему первому вопросу: что именно я формирую в своей CRM?
Собственный кандидатский пул или очень хорошо структурированную историю взаимодействий с людьми, канал доступа к которым остаётся внутри платформы?
И второй момент.
HH объясняет новую модель в том числе аналитикой.
Например, пишет, что среднее время ответа кандидата в чате hh.ru составляет 73 минуты, в WhatsApp - 113 минут, в Telegram -138 минут.
И вот тут у меня к аналитике HeadHunter вопросов становится всё больше.
С данными внутри hh.ru всё понятно. Это их платформа, там можно считать всё что угодно: время отправки сообщения, время ответа, конверсию, дозвоны.
Но откуда у HH сопоставимые данные по WhatsApp и Telegram?
Каким образом они агрегировали эту статистику из внешних мессенджеров?
Через ATS-интеграции?
Через отдельную выборку работодателей?
Через исследование?
Какой был объём выборки?
Какой период?
Какие вакансии?
Какие сегменты кандидатов?
Потому что цифры выглядят красиво.
Но если на этих цифрах дальше строится обоснование того, почему коммуникацию лучше переводить внутрь платформы, очень хочется увидеть методологию.
Иначе получается интересная история: сначала платформа предлагает новый сценарий, а потом сама же показывает аналитику, почему этот сценарий якобы эффективнее.
Может, методология где-то есть и я просто её не нашла.
Если кто-то видел - принесите, пожалуйста.
Потому что вопросов к экономике нового тарифа у меня уже было много. Теперь появились ещё и вопросы к аналитике.

Ну что, Галя, у нас опять отмена 😂
Не успели мы толком отойти от предыдущих нововведений HeadHunter, где алгоритмы всё активнее решают судьбу вакансии, как подоспела новая прекрасная новость.
Вчера забыла вам про неё написать, исправляюсь сегодня.
С осени HH вводит новый тариф «Связь через hh.ru». Логика такая: работодатель сможет либо работать по привычной модели и видеть контакты кандидатов- и это будет ему дороже где то на 5%, либо выбрать более дешёвый тариф, где контактов он не видит вообще, а вся коммуникация идёт внутри hh.ru: чаты, звонки, история общения, расшифровки и прочие радости цифровизации.
Объяснение понятное: люди всё хуже отвечают на незнакомые номера, мошенничества больше, звонки надо маркировать, а через hh.ru вероятность дозвона выше.
На уровне первого контакта у меня вопросов почти нет. Возможно, это действительно удобнее.
Я зависла на экономике дальше.
Вот обычная логика моей работы.
Я размещаю вакансию. Допустим, на неё приходит 1000 откликов. Из них 10% условно релевантны. Я их отсматриваю, квалифицирую, часть интервьюирую и забираю в CRM.
Через три месяца появляется похожая вакансия.
Что я делаю сегодня? Я не начинаю рынок с нуля. Я иду в свою CRM, поднимаю уже собранный пул кандидатов и возвращаюсь к тем, кто подходит под новый кейс.
А теперь если я выбираю более дешёвый тариф и прямых контактов кандидата у меня вообще нет, что именно я складываю в CRM?
Историю общения? Заметки? Результаты интервью? Отлично.
Но как через три месяца мне снова выйти на этого человека?
То есть я могу собрать прекрасную базу из тысячи карточек, потратить своё время на квалификацию, интервью, оценку и сегментацию, но канал доступа к этим людям всё равно остаётся внутри HeadHunter?
И тогда что происходит при следующем поиске?
Я снова размещаю вакансию?
Снова покупаю доступ?
Снова плачу платформе за возможность вернуться к кандидату, которого уже когда-то сама нашла, оценила и привела в свою воронку?
И ещё я зависла на совсем бытовом сценарии.
Я звоню кандидату через HH. Он не ответил. Потом пытается связаться со мной через HH, а теперь уже не ответила я.
Что происходит дальше?
У меня появляется пропущенный внутри платформы? Я могу перезвонить? Он может позвонить ещё раз? Сколько вообще живёт этот канал связи и что с ним происходит после закрытия вакансии или окончания доступа?
Потому что раньше всё было довольно примитивно: у нас есть телефоны друг друга. Не дозвонились, списались , перезвонили.
Теперь между двумя взрослыми людьми появляется ещё один участник процесса, который определяет, когда, как и сколько времени они могут друг другу звонить.
И вот здесь вопрос уже не в том, что новый тариф дешевле на входе.
Вопрос в стоимости кандидата на всём жизненном цикле работы с ним.
Потому что CRM в такой модели уже не до конца твоя база кандидатов. Скорее очень хорошо структурированная память о людях, доступ к которым по-прежнему контролирует платформа.
Особенно интересно это выглядит на фоне анонсированного повышения цен с нового года.
Может быть, я пока что-то не понимаю в механике и там есть прекрасная экономика, которую мне не показали.
Слушайте, коллеги, а что думаете вы?
Может, я одна тут такая тревожница, а всем норм? 😂
P.S. Для особо тревожных экзекьютивов: HeadHunter не единственная моя платформа для поиска, более того, сама я использую её довольно редко. Мне здесь интересен не вопрос «как теперь жить без HH», а экономика новой модели именно со стороны клиента.

Вчера записали подкаст с Машей https://t.me/bymariav. Получилось, надеюсь, как и должно получаться, когда встречаются два человека с южным темпераментом: смешно, по-южному откровенно, местами с характерным «гэ» и нашими совершенно узнаваемыми шутками. Очень надеюсь, что нас после этого не забанит приличное профессиональное сообщество, потому что говорили честно, открыто и по существу.
Главная тема была про рынок найма, но не как про отдельный рынок вакансий, а как про часть большой бизнес-системы. И здесь, на мой взгляд, уже пора перестать говорить, что рынок «сломался». Он не сломался. Он глубоко перестраивается, а главная ошибка сейчас - продолжать жить по старым лекалам и ждать, что всё вернётся «как было». Не вернётся.
Проблема в том, что новая реальность уже наступила, а отвечаем мы на неё всё ещё старыми решениями. Мы живём в эпоху copy-paste: берём продукт, который когда-то продавался, управленческую модель, которая когда-то работала, способ найма, который раньше давал результат, и переносим это в новую среду. А среда уже другая.
Изменился клиент, его потребительская корзина, мотивация, способ принятия решений, требования к сервису, скорости, бренду и коммуникации. Изменились сотрудники и кандидаты. На рынок вышли зумеры, за ними подтягиваются альфы. И вот здесь возникает главный управленческий разрыв: мир уже изменился, а мы во многом остались в прежней системе координат.
Собственник возвращается в операционку, перепроверяет всё руками, дольше принимает решения, держится за старую лояльную команду и с осторожностью смотрит на новых людей. Не потому что он не понимает бизнес. Он очень хорошо понимает тот бизнес, который строил. Вопрос в другом: насколько он понимает тот бизнес, которым теперь приходится управлять.
И ровно в такую же ловушку попадает ТОП. За его плечами 20-30 лет опыта, большие компании, сложные проекты, успешные модели. Исторически он привык, что этот багаж сам по себе что-то значит. Но сегодня он выходит на рынок и обнаруживает, что прошлые достижения не конвертируются автоматически в новую роль.
И дальше начинается паника инструментов.
У бизнеса упал трафик - давайте ещё денег в рекламу. Расходы выросли - сократим людей, зачастую без нормального разбора эффективности. Продажи просели - поменяем упаковку. Команда не вывозит - наймём нового топа. Не получилось с одним - возьмём второго. Результата всё ещё нет - добавим ещё CRM, AI, автоматизацию, новые KPI и ещё один проект трансформации.
У топа та же механика: новое резюме, LinkedIn, нетворк, конференции, рассылки, AI, личный бренд, закрытые чаты, очередное позиционирование. Активности всё больше, а ясности не обязательно больше.
Потому что проблема может быть вообще не в недостатке инструментов. Проблема может быть в том, что и бизнес, и человек продолжают решать новую задачу старой логикой.
На рынке труда это видно особенно хорошо. Формально кандидатов много, но при кажущемся профиците есть явный дефицит именно тех компетенций, которые нужны бизнесу сейчас. Работодатель не может закрыть вакансию, кандидат не может найти роль, а внутри компаний растёт кризис доверия. Собственник считает риск: ошибка в топе - это деньги, время, команда, управляемость. Топ считает свой риск: ошибка в компании - это несколько лет карьеры, репутация и энергия.
Поэтому задача ближайшего времени, на мой взгляд, не добавить ещё больше инструментов. Задача - снова научиться искать лицо. Лицо клиента, продукта, бизнеса, сотрудника, кандидата, собственника. Понять, кто перед тобой сегодня, что у него изменилось, что для него стало ценностью, что перестало работать, кому он доверяет и почему.
И ещё одна задача - отстроиться от шума. Не перекричать рынок, а сделать так, чтобы среди одинакового хора был слышен именно твой голос. Потому что следующий этап будет не про ещё больше copy-paste. Он будет про точность, индивидуализацию, контекст и доверие.
Продолжение завтра

Когда собираются ростовчане, тихо не бывает. Значит, будет ярко, феерично, дерзко и, скорее всего, без дипломатических реверансов 😁
С Машей мы знакомы года четыре точно. Мария - очень сильный коммерческий человек, и когда-то я даже хантила её к себе на проект. Не сложилось, но профессиональное взаимное любопытство осталось.
А теперь Маша позвала меня уже к себе - на интервью. Ее канал: https://t.me/bymariav
Говорили, конечно, про топов и рынок труда. Что сейчас вообще происходит с поиском работы на уровне руководителей, почему сильный опыт сам по себе ничего не гарантирует, где топы чаще всего совершают ошибки, почему можно месяцами «идеально подходить» под вакансии и не получать оффер, как на самом деле бизнес выбирает людей и что сегодня работает вместо бесконечного переписывания резюме и «прокачки LinkedIn».
Ну и поскольку встретились две ростовчанки, подозреваю, что аккуратной академической беседы не получилось 😁
Маша, спасибо за приглашение. Было очень живо.
Ждём выпуск. 😎

И отдельно я вижу, насколько тяжело собственники принимают сильных людей. Пока нужен «человек, который изменит ситуацию» - все прекрасно. Но когда этот человек приходит и говорит: здесь проблема в продукте, здесь в команде, здесь в коммерции, здесь в клиентском пути, здесь надо менять людей, здесь надо пересобирать модель - внезапно оказывается, что нужен не сильный.
Нужен удобный.
Так тоже не работает.
Нельзя находиться в кризисе и искать человека, который ничего внутри бизнеса не потревожит.
Поэтому я бы сегодня меньше говорила про «мертвый рынок».
Рынок не мертв.
Просто клиент стал менее терпеливым.
Он начал считать не только деньги. Он считает время, нервы, сервис, качество, результат и разрыв между тем, что ему обещали, и тем, что он реально получил.
И выживут не все.
Но не потому, что образование больше никому не нужно.
А потому что закончился период, когда можно было продавать обещание, жить на растущем спросе и не замечать собственный продукт.
Теперь придется реально быть digital.
Реально понимать клиента.
Реально строить продукт под его потребность.
Реально доводить до результата.
И реально уметь слышать неприятную правду о собственном бизнесе.
Потому что иногда проблема действительно не в рынке.
Иногда рынок просто перестал оплачивать вашу внутреннюю незрелость.

Ну что, дамы и господа, 1 сентября, считай, пережили. Завтра начинается новый учебный год. А я решила на ночь глядя поговорить о том, что вообще происходит с образованием - от частных школ и дополнительного образования до EdTech.
Последнее время я довольно глубоко сижу в этой теме сразу с нескольких сторон.
Первая - как мама. За моими плечами больше девяти лет частной школы и около 6,5 млн рублей, которые я заплатила за образование сына. Мне продавали индивидуальный подход, внимание к ребенку, развитие личности и безопасную среду. О результате я уже писала. Сейчас прошло около семи месяцев с момента, как ребенок вышел из этой системы. И я вижу простую вещь: постепенно уходит зажатость, снижается неуверенность, он становится более открытым. И периодически вылезают фразы: «меня не спрашивали», «меня не трогали». А обычное человеческое внимание со стороны взрослого воспринимается почти как подарок. И у меня тогда вопрос: а где девять лет был тот самый индивидуальный подход?
Вторая сторона - я сама студентка. В какой-то момент я перестала пытаться учиться «как положено» и собрала себе собственный образовательный трек. Я понимаю, что мне нужно для работы: оценка, диагностика, психология, поведение человека, сопровождение изменений. И дальше добираю знания там, где нахожу глубину. Потому что иногда открываешь материалы программы, за которую заплатил деньги, видишь презентации с ошибками, слушаешь отдельные лекции и думаешь: а кто вообще решил, что этим уровнем экспертизы можно учить других? В итоге диплом я получаю в одном месте, а образование фактически собираю себе сама.
Третья сторона - профессиональная. Я работаю с образовательными и EdTech-компаниями не только в executive search. У меня есть проекты по трансформации бизнеса, оценке управленческих команд, исследованию и мониторингу рынка, разбору оргмодели, коммерции, продукта и клиентского пути. Поэтому я вижу рынок не только снаружи. Я вижу, что происходит внутри компаний, где реально рвется бизнес, какие решения принимают собственники и почему часть этих решений не работает.
И четвертая сторона - я сама клиент разных образовательных продуктов. И контраст иногда фантастический.
В одном случае я получаю нормальный сервис. Меня сопровождают. Мне отвечают. Видят проблему и решают ее. Я понимаю, за что заплатила.
В другом случае я оформляю ребенка в онлайн-школу. Мне присылают PDF. Его надо распечатать, заполнить от руки, подчеркнуть нужные слова, подписать, потом отсканировать, снова получить PDF и загрузить обратно в онлайн-систему. Я сфотографировала документы, перевела их в PDF и загрузила. Нет. Нужен именно скан в PDF.
Ребята, а где, собственно, закончился ваш online и начался мой принтер?
И вот отсюда мой главный вопрос.
Все говорят, что рынок образования падает. EdTech падает. Клиент перестал покупать. Стоимость привлечения растет. Старые воронки не работают. Компании сокращают людей.
А если проблема вообще не в рынке?
Если рынок просто перестал прощать то, что раньше можно было не замечать?
EdTech долго жил на мотивированном спросе. Человек уже хотел сменить профессию, войти в IT, увеличить доход, получить новые навыки. Родитель уже искал ребенку альтернативу обычной школе. Не надо было формировать потребность. Надо было поймать спрос и продать свой продукт.
Когда рынок растет быстрее твоих ошибок, очень легко решить, что ты построил отличный бизнес.
А потом рост заканчивается.
И внезапно выясняется, что история про EdTech сегодня - это прежде всего история про клиента.
Кто он?
Что ему реально нужно?
Какую проблему вы решаете?
Что обещаете?
Что он получает?
Где в продукте ценность, а где просто упаковка?
Как вы ведете его до результата?
И почему клиент должен оплачивать своим временем, нервами и деньгами вашу внутреннюю неэффективность?
И вот здесь уже не спасет простая оптимизация костов. Не спасет сокращение команды. Не спасет новый коммерческий директор. Не спасет очередная воронка. Не спасет AI.
Если вы не понимаете клиента, его потребность и свою целевую модель, вы просто быстрее оптимизируете путь к падению.