Канал Наседкиной Анастасии, руководителя агентства mates-china.com
Маркетинг в Китае (и других странах Азии) без прикрас, бизнес между культурами и будни девушки-предпринимателя, у которой в телефоне больше таблиц, чем фото из отпуска
@anastasianass
Post #143
86
Problem Solving начинается не с решения: выводы с модуля
Закончила модуль по Problem Solving и главный вывод для меня очень простой:
🤩от точности формулировки проблемы зависит почти все, что будет дальше.
Можно собрать данные, провести анализ, придумать классное на первый взгляд решение и хорошо его реализовать. Но если в начале вы решаете не ту проблему, вся эта работа превращается в профессиональную и героическую борьбу с симптомами, а не с сутью
Как это бывает в бизнесе?
Продажи падают — давайте больше лидов.
Клиент недоволен — давайте быстрее что-то делать.
Команда не справляется — давайте наймем еще человека.
Иногда это правда решение.
А иногда мы просто очень быстро бежим не туда.
На модуле мы разбирали, что проблема — это разрыв между R1 и R2.
R1 — что есть сейчас.
R2 — что мы хотим получить.
И прежде чем обсуждать “что делать”, стоит нормально ответить:
что именно нас не устраивает?
какого результата мы хотим?
почему возник разрыв?
а правильную ли R2 мы себе поставили?
Мне кажется, это одна из главных управленческих привычек: не прыгать сразу в решение, а сначала выдержать паузу и точно сформулировать проблему.
Еще несколько мыслей, которые забираю:
1. Решение проблем — работа руководителя
У Стэнли Янга есть точная формулировка: руководитель должен постоянно “держать проблемы в руках”.
Среда меняется, полной информации почти никогда нет, времени тоже. Но решения все равно нужно принимать.
2. Первое решение — не обязательно лучшее
Сначала проблема.
Потом вопросы.
Потом гипотезы.
Потом данные.
Потом несколько вариантов.
И только потом решение.
Звучит очевидно, но чаще мы делаем наоборот: увидели проблему, схватили первое пришедшее на ум решение и начинаем его защищать.
3. Качество мышления зависит от качества вопросов
С ИИ это стало еще заметнее.
Получить ответ легко.
Понять, какой вопрос вообще нужно задать, — намного сложнее.
4. Сначала вывод, потом аргументы
Пирамида Минто — очень прикладная штука.
Сначала главный вывод.
Потом аргументы.
Потом факты.
Не нужно заставлять человека идти за вами через весь лес размышлений, чтобы только в конце он понял, что вы хотели сказать.
5. Группа не всегда думает лучше
Классический брейншторм часто работает хуже, чем формат, где люди сначала думают самостоятельно, а потом уже обсуждают идеи вместе.
Мой вывод: сначала индивидуальное мышление, потом групповое обсуждение.
6. Пресловутый Run / Change / Disrupt
Run — делать текущую работу.
Change — улучшать то, как мы ее делаем.
Disrupt — создавать новое.
Хороший вопрос к себе как к руководителю: сколько моего времени реально находится за пределами Run?
Потому что операционка умеет съедать все. Очень незаметно.
Главный вывод с модуля:
🤩Problem Solving начинается не с поиска решения.
Он начинается с точности постановки проблемы.
Чем лучше мы понимаем, какой именно разрыв между R1 и R2 закрываем, тем выше шанс, что мы будем решать реальную проблему, а не очень старательно бороться с ее симптомами.
Такие вот выводы, коллеги
Закончила модуль по Problem Solving и главный вывод для меня очень простой:
🤩от точности формулировки проблемы зависит почти все, что будет дальше.
Можно собрать данные, провести анализ, придумать классное на первый взгляд решение и хорошо его реализовать. Но если в начале вы решаете не ту проблему, вся эта работа превращается в профессиональную и героическую борьбу с симптомами, а не с сутью
Как это бывает в бизнесе?
Продажи падают — давайте больше лидов.
Клиент недоволен — давайте быстрее что-то делать.
Команда не справляется — давайте наймем еще человека.
Иногда это правда решение.
А иногда мы просто очень быстро бежим не туда.
На модуле мы разбирали, что проблема — это разрыв между R1 и R2.
R1 — что есть сейчас.
R2 — что мы хотим получить.
И прежде чем обсуждать “что делать”, стоит нормально ответить:
что именно нас не устраивает?
какого результата мы хотим?
почему возник разрыв?
а правильную ли R2 мы себе поставили?
Мне кажется, это одна из главных управленческих привычек: не прыгать сразу в решение, а сначала выдержать паузу и точно сформулировать проблему.
Еще несколько мыслей, которые забираю:
1. Решение проблем — работа руководителя
У Стэнли Янга есть точная формулировка: руководитель должен постоянно “держать проблемы в руках”.
Среда меняется, полной информации почти никогда нет, времени тоже. Но решения все равно нужно принимать.
2. Первое решение — не обязательно лучшее
Сначала проблема.
Потом вопросы.
Потом гипотезы.
Потом данные.
Потом несколько вариантов.
И только потом решение.
Звучит очевидно, но чаще мы делаем наоборот: увидели проблему, схватили первое пришедшее на ум решение и начинаем его защищать.
3. Качество мышления зависит от качества вопросов
С ИИ это стало еще заметнее.
Получить ответ легко.
Понять, какой вопрос вообще нужно задать, — намного сложнее.
4. Сначала вывод, потом аргументы
Пирамида Минто — очень прикладная штука.
Сначала главный вывод.
Потом аргументы.
Потом факты.
Не нужно заставлять человека идти за вами через весь лес размышлений, чтобы только в конце он понял, что вы хотели сказать.
5. Группа не всегда думает лучше
Классический брейншторм часто работает хуже, чем формат, где люди сначала думают самостоятельно, а потом уже обсуждают идеи вместе.
Мой вывод: сначала индивидуальное мышление, потом групповое обсуждение.
6. Пресловутый Run / Change / Disrupt
Run — делать текущую работу.
Change — улучшать то, как мы ее делаем.
Disrupt — создавать новое.
Хороший вопрос к себе как к руководителю: сколько моего времени реально находится за пределами Run?
Потому что операционка умеет съедать все. Очень незаметно.
Главный вывод с модуля:
🤩Problem Solving начинается не с поиска решения.
Он начинается с точности постановки проблемы.
Чем лучше мы понимаем, какой именно разрыв между R1 и R2 закрываем, тем выше шанс, что мы будем решать реальную проблему, а не очень старательно бороться с ее симптомами.
Такие вот выводы, коллеги
- 👍 7
- 🔥 4
