Финальная часть поста, начало тут.
Итак, фаундеры собрали костяк команды из 5-7 человек: топ-менеджеров и специалистов. Постепенно команда расширяется. Топам вроде CPO или CTO (если они есть) нужны сотрудники.
Когда новых людей набирают без отработанных процессов найма и оценки кандидатов, возникают проблемы. Стартап рискует нанять неподходящих людей и испортить себе репутацию.
👉 Как строить процесс
1️⃣ Фаундерам/топам стоит посоветоваться с агентством или сильным руководителем рекрутинга из другой компании (см. посты с хэштегом #выбираем_агентство).
2️⃣ Назначить оунера процесса найма в компании: CTO, CPO, операционного менеджера, финансового директора или кого-то ещё (полноценного HR-директора нанимать ещё рано).
3️⃣ Дать оунеру нужные полномочия и возможности внедрять единый процесс найма по всей компании.
4️⃣ Наполнить процесс найма необходимыми инструментами и этапами. Важно ответить на вопросы:
— Что мы делаем, когда открывается вакансия?
— Как описываем профиль человека?
— Как оцениваем кандидатов?
— Какие этапы у этой оценки?
— Кто оценивает? Почему именно они?
— Как готовим сотрудников компании к собеседованиям?
— Делаем ли предоффер и оффер? Как мы их делаем?
— Как отказываем кандидатам?
— Что делаем, если кандидат отказался от оффера?
— Как ведём базу кандидатов, чтобы не потерять их?
И так далее.
5️⃣ Фаундерам важно быть в курсе процесса найма и оценки.
Почему? С одной стороны, важно делегировать наём оунеру и другим топам.
С другой, если фаундеры полностью самоустраняются, то топы могут набрать в компанию людей с чуждой культурой и ценностями.
Есть такие фаундеры, которые всё делегировали, а потом ругают топов: «Кого вы тут наняли? Что вы тут устроили?»
— Кира Кузьменко, фаундер NEWHR
Когда процессы выработаны и всех устраивают, можно двигаться дальше.
💡 NEWHR Recruiting занимается подбором людей для IT компаний. Подробнее об этом — на сайте.