Татьяна Устюгова | Неслучайные люди

Интересно, где именно на конференции прозвучала психологическая безопасность. Не в блоке про атмосферу и не в блоке про HR-практики, а внутри разговора о доверии как о ключевом активе компании.

Сама формулировка такая:

🎤"Психологическая безопасность - где лидеры подают пример, признают свои промахи и слушают команду, а высказывать альтернативное мнение не страшно. У каждого есть право на ошибку, а не только у ИИ". (Тезис Дмитрия Сергиенкова, генерального директора hh.ru, из подкаста "Масштабный бизнес". Приведён в выступлении Марины Качановой)

Обратите внимание на порядок слов. Не "создайте атмосферу", а сначала «лидеры подают пример и признают свои промахи». Право на ошибку начинается сверху, иначе оно не начинается вообще.

🎤Близко об этом же говорила Александра Жаркова из SETTERS: "Важно создать атмосферу, где можно ошибаться, просить помощи и учиться. Роста не бывает без ошибок, команда не развивается, если боится".

И вот здесь проходит граница, которую путают чаще всего. В комфортной команде не спорят, чтобы не портить отношения. В безопасной спорят по существу, потому что знают: за это ничего не будет.

✅ Комфортная команда узнаёт о проблеме в день дедлайна. Безопасная узнаёт тогда, когда её ещё можно решить.

А в вашей команде руководитель говорит «здесь я ошибся»? 👇

#психологическаябезопасность #доверие #управлениекомандой #корпоративнаякультура #неслучайныелюди

Только 55% команд считают, что у них действительно есть общие цели.

(ЭКОПСИ, выступление Анастасии Поповой. Данные исследований 2015–2025 гг. Речь об управленческих командах).

«Увеличить прибыль» это не общая цель. Это общая формулировка.

А самое интересное в этих данных не сама цифра, а ремарка рядом с ней: в качестве общих целей люди
чаще всего называют свои функциональные цели.

То есть если спросить команду, какая у нас общая цель, финансовый директор ответит про
маржинальность, производство про план выпуска, продажи про выручку. Каждый ответит честно и по
делу.

Общей цели в этих ответах не будет.

Отсюда проверка, которую можно сделать на ближайшей встрече за десять минут.

Попросите каждого, не советуясь с соседом, написать одну строку: какая у нашей команды общая цель.

Соберите и прочитайте вслух, не называя авторов.

Смотреть надо на две вещи.

Первое: сколько человек написали не общую цель, а цель своего
подразделения.

Второе: требует ли названная цель вклада каждого, кто сидит за столом, или её может
закрыть одна функция без остальных.

Пока такой проверки не было, «у нас есть общая цель» - это гипотеза, а не факт.

Как думаете, в вашей команде ответы совпали бы? 👇

#цели #управлениекомандой #стратегия #корпоративнаякультура #неслучайныелюди #конференцияЮжныйМаяк2026

92% руководителей хорошо понимают собственную ответственность и полномочия.
И только 30% так же хорошо понимают зоны ответственности своих коллег.

(ЭКОПСИ, выступление Анастасии Поповой. Данные исследований 2015–2025 гг. Речь об управленческих командах).

Вот почему должностная инструкция не обеспечивает согласованность.

Каждый знает свой участок. Но границу между участками никто не держит в голове одинаково. И решение, которое лежит на этой границе, не принимает никто: оба считают, что это не их зона.

Снаружи это выглядит как безответственность. На деле это дыра в конструкции.

Проверить можно за один разговор. Спросите двух руководителей по одной и той же зависшей задаче: кто делает следующий шаг и когда. Если ответы разные, вы нашли стык.

А у вас есть такая задача, которая зависла именно между двумя отделами? 👇

#роливкоманде #управлениекомандой #ответственность #корпоративнаякультура #неслучайныелюди #конференцияЮжныйМаяк2026

По горячим следам с конференции.

Что я забрала с конференции о командах и управлении.

1. Общая цель существует не тогда, когда она написана в презентации, а когда люди одинаково понимают её и связывают со своей работой.

2. Большинство руководителей знают собственную ответственность, но значительно хуже понимают зоны ответственности коллег. Именно в этих пересечениях часто теряются решения и сроки.

3. Психологическая безопасность не означает отсутствие конфликтов. Это возможность не соглашаться, говорить об ошибках и поднимать сложные вопросы без страха последствий.

4. Устойчивость команды создаётся не призывами «собраться», а средой: ясностью целей, прозрачностью процессов, понятными правилами и возможностью влиять на происходящее.

5. Не каждую проблему команды должна исправлять сама команда. Иногда причина находится в структуре компании, распределении полномочий, регламентах или качестве управленческих решений.

6. Опрос сам по себе ничего не меняет. После него нужны обсуждение результатов, выбор приоритетов, конкретные действия и проверка изменений.

Для меня это стало ещё одним подтверждением актуальности вопроса, над которым я работаю: как превратить ощущения руководителя о команде в измеримые гипотезы и понятный план действий.

А какой из этих шести пунктов сейчас про вашу команду? 👇

#команда #управлениекомандой #корпоративнаякультура #диагностикакоманды #неслучайныелюди

Прямиком с конференции Маяк от HH.ru.

Вот, что говорит Марина Качанова, директор филиала HH.ru в ЦФО и на Юге.

Главный вызов текущей ситуации.

1. Доверие как ключевой актив.
«Безопасность и управление доверием становятся базовыми структурными элементами технологических компаний.

2. Человекоцентричность сервисов: пользователям необходимы четкие границы и абсолютное понимание того, в какой момент они взаимодействуют с алгоритмом, а в какой - с живым сотрудником.

3. Психологическая безопасность - где лидеры подают пример, признают свои промахи и слушают команду, а высказывать альтернативное мнение не страшно. У каждого есть право на ошибку (а не только у ИИ).

Третий пункт - мой любимый. Именно поэтому я включила измерение ПБ в диагностику «Культурный профиль команды».

Сотрудники загружены. Встречи идут одна за другой. Задачи расписаны и распределены.
А сроки всё равно едут. Согласований становится больше. И вы снова в операционке, потому что без вас договорённости не выполняются.

Обычная реакция на это: усилить контроль. Чаще напоминать, собирать статусы, проверять. Помогает примерно неделю. Дальше нагрузка на вас растёт, а скорость нет.
Потому что дело почти никогда не в дисциплине.

Один и тот же сорванный срок бывает от совершенно разных вещей:
— люди держат в голове разные приоритеты
— после обсуждения не появился владелец и срок
— задача неделю лежит на согласовании в соседнем отделе
— кто-то видел риск и промолчал
— требования поменялись уже в процессе

Это пять разных проблем. Выглядят они одинаково: «команда не тянет». А лечатся по-разному. И если причина в согласованиях между подразделениями, то усиление контроля внутри команды её не уберёт, только добавит вам работы.

Диагностика «Культурный профиль команды» нужна ровно для одного: увидеть, на каком уровне команда теряет скорость, и не чинить не то.

Что смотрим в диагностике:
Пять уровней: цели, роли, процессы, отношения и контекст вокруг команды. Отдельно считаются командная устойчивость и психологическая безопасность.

Как проходит:
72 вопроса, 25–30 минут на человека. Отвечают все, включая руководителя. Ответы руководителя считаются отдельно от ответов команды, и часто самое ценное именно здесь: вы видите цели ясными, а команда нет. Именных ответов сотрудников в отчёте нет.

Через два рабочих дня после последнего участника готов отчёт: сильные стороны, риски, расхождения, три приоритета и план на 30 дней. Дальше встреча на 60–90 минут, разбираем.

Что в плане:
Действия разложены на трёх адресатов. Что меняет команда в своих договорённостях. Что меняете вы в целях, ролях и правилах принятия решений. Что нужно менять на уровне компании: согласования, ресурсы, ограничения.

Через 30–45 дней результат проверяется по конкретным признакам: сколько встреч закончились назначением владельца и срока, сколько договорённостей просрочено, как быстро отвечает смежное подразделение, сколько раз вам пришлось вмешиваться вручную.

Кому это сейчас:
Если сроки регулярно срываются. Если работают много, а общий результат падает. Если отношения в команде хорошие, а решения медленные. Если бизнес быстро растёт, сменился руководитель или идёт реорганизация.

Кому не сейчас:
Если в команде острый конфликт, его сначала нужно стабилизировать отдельно. И если в команде меньше пяти человек, общие показатели будут ненадёжными.


Условия участия: команда от 5 до 20 человек с общим руководителем и общими задачами, участвует вся команда, руководитель тоже проходит опрос, и честная обратная связь после.

Заявка на ustugova.com.
Дальше короткая установочная встреча, обсудим детали.

#диагностикакоманды #управлениекомандой #корпоративнаякультура #культурныйпрофилькоманды #краснодар #неслучайныелюди

Операционный директор рассказал мне историю, которая объясняет почти всё.

🪄 В компании запустили программу поддержки: корпоративный психолог, консультации, вебинары про выгорание. Через полгода замерили. Стресс снизился, люди довольны.
А на разборе сорванного проекта выяснилось, что трое участников с самого начала видели, что сроки нереальные. И никто не сказал.

Им стало легче переживать эту ситуацию. Но они по-прежнему не могли её назвать.
Вот тут и проходит граница, которую почти всегда стирают.

Психолог, курс по устойчивости, замер стресса работают с отдельным человеком. Помогают ему выдерживать нагрузку.

Психологическая безопасность, по Эми Эдмондсон, - это свойство команды, а не человека. Общая убеждённость, что здесь можно признать ошибку, задать глупый вопрос и не согласиться с руководителем без последствий. Один и тот же сотрудник в одной команде говорит прямо, а в соседней молчит. И дело не в его устойчивости.

✅ Личная устойчивость помогает человеку выдержать молчание. Психологическая безопасность делает молчание ненужным.

Это не спор с программами благополучия, они нужны. Это про то, что они закрывают последствия нагрузки, а не причины молчания. И одно другим не заменяется.

Написала об этом статью: там разбор модели Эдмондсон, свежие цифры по российским компаниям и пример из практики.

А у вас в команде плохие новости приходят вовремя или в день дедлайна? 👇

#психологическаябезопасность #управлениекомандой #корпоративнаякультура #диагностикакоманды #выгорание #неслучайныелюди

«Кажется, мы разговариваем на разных языках»

Сегодня общалась с операционным директором небольшой компании, которая производит и продаёт продукты питания.

Он сформулировал свой запрос так:

«Хочу понять текущее состояние команды. Кажется, что мы разговариваем на разных языках. Одинаково ли мы понимаем цели компании? Как сотрудники воспринимают происходящее внутри? Насколько понятны и прозрачны наши рабочие процессы?»

За этой фразой может скрываться несколько разных проблем.

1️⃣Руководитель и сотрудники могут по-разному понимать приоритеты и критерии результата.
2️⃣Ответственность может быть формально распределена, но в реальной работе пересекаться.
3️⃣Встречи могут проходить регулярно, но заканчиваться без зафиксированного следующего шага.
4️⃣Сотрудники могут видеть сложности, но не говорить о них открыто.

Чтобы понять, где именно возникает разрыв, недостаточно спросить: «У нас всё нормально?»

Нужно посмотреть на команду системно.

#культурныйпрофилькоманды #диагностикакоманды #управленческаякоманда #корпоративнаякультура #стратсессия #неслучайныелюди

👥 Сентябрь. Начинается сезон, когда компании считают бюджеты и назначают даты стратегических сессий на 2027.

И почти везде на эту сессию заходят с цифрами: по рынку, по выручке, по расходам. А по команде заходят с ощущениями. «Вроде нормально». «Ну есть напряжение с производством, но справляемся».

Хороший момент проверить не только планы, а команду, которая будет их выполнять.

⭐️ Я продолжаю набор на пилот методики «Культурный профиль команды».

***Зачем это самой команде, а не только руководителю?***

!!! Диагностика даёт команде то, чего у неё обычно нет: общий язык, чтобы обсудить то, что все и так чувствуют, но вслух не проговаривают.

— видно, где ломается процесс, а не кто виноват
— становится понятно, какие договорённости живут только на бумаге
— всплывают темы, которые обсуждают в коридоре и не выносят на совещание
— видно, кто перегружен на самом деле, а не по ощущениям руководителя
— проявляются горизонтальные разрывы: где задачи между отделами не перетекают, а падают в пропасть
— люди видят, что их услышали, и это само по себе снижает напряжение

***Что получает руководитель***

Два слоя результата: цифры по индексам и живые формулировки самих сотрудников. Плюс адресный план на 30 дней. Не «развивать коммуникации», а что конкретно сделать в ближайший месяц.

***И про сроки, это сейчас главное***

Если запустить в сентябре, то к моменту, когда вы сядете верстать бюджет и планировать стратегическую сессию, у вас на руках будет не мнение, а картина.

Стратсессия с такой картиной проходит совсем иначе. Команда не тратит первый день на выяснение, кто чем недоволен, и не уходит в общие слова. Разговор сразу идёт про то, что реально мешает, потому что это уже названо и лежит на столе.

Пишите мне в личные сообщения: пришлю информацию о пилоте, покажу форму отчёта и план рекомендаций.

#культурныйпрофилькоманды #диагностикакоманды #управленческаякоманда #корпоративнаякультура #стратсессия #неслучайныелюди