Прежде чем окончательно зафиксировать цифры бюджетов на 2027 год, я бы предложила управленческой команде ответить на 5 вопросов:

1. Что действительно изменилось за последний год?
Не всё, что происходит вокруг, а 3–5 изменений, которые реально влияют на наш бизнес, клиентов и людей.

2. Что из того, что раньше работало, больше не работает?
Иногда самое сложное стратегическое решение — не придумать новое, а отказаться от привычного.

3. Какие три результата будут означать, что 2027 год для нас действительно успешен?
Именно три. Попробуйте попросить каждого члена команды сначала ответить самостоятельно, а потом сравните ответы.

4. Что мы сознательно НЕ будем делать?
Потому что стратегия — это не только выбор, куда направить деньги, время и внимание. Это ещё и решение, на что мы больше не будем их тратить.

5. И, наконец, вопрос, который часто остаётся за рамками стратегического планирования: что должно измениться в нашей команде, чтобы мы смогли всё это реализовать?

▫️Каких компетенций не хватает руководителям?
▫️Где мы слишком долго принимаем решения?
▫️Что мешает взаимодействовать?
▫️Хватит ли у команды ресурса на очередные изменения?
▫️И чему действительно нужно учить людей в следующем году?

Именно здесь стратегия перестаёт быть презентацией и становится реальностью.

Потому что мало договориться, куда мы идём. Нужно ещё понять:
- как мы туда пойдём,
- что для этого придётся изменить
- и способны ли люди реализовать задуманное.

Именно с этими вопросами я работаю на стратегических сессиях с управленческими командами.
Поэтому если вы сейчас планируете 2027 год, попробуйте начать НЕ с цифр.

Сначала задайте команде эти пять вопросов.
Если ответы совпали — у вас отличная основа для бюджета.

А если выяснилось, что каждый видит следующий год по-своему, возможно, прежде чем продолжать считать цифры, команде стоит сначала договориться.