Автоматизируем управление персоналом
По вопросам заказа услуг обращайтесь:
mp@mpros.ru
@MikhailProtasov
mpros.ru
Post #26
287
Как я учитываю задачи у себя в команде - часть 2
Порядок подготовки к проекту:
1. Проект должен быть минимально возможным по размеру. Из пожеланий спонсоров проекта следует выделить минимальный объем пожеланий, дающий практическую ценность, MVP (minimum viable product) и отложить детализацию следующих частей до завершения MVP.
2. При планировании проекта важно определить набор задач, необходимых для реализации проекта. Это может сделать человек, у которого есть релевантный опыт, кто уже выполнял подобные проекты. В случае отсутствия такого человека, желательно его найти и привлечь к проекту.
3. Если привлечь такого человека затруднительно, то до согласования деталей проекта (в т.ч. сроков и бюджета) необходим этап исследования. Он подразумевает инвестирование определенных ресурсов на то чтобы попробовать выполнить часть задач и получить релевантный опыт для реализации проекта. В этом случае важно чтобы все заинтересованные в проекте лица понимали, что исследование может завершиться и без результатов, несмотря на затраченные ресурсы. В этом случае следует создавать дополнительные этапы исследования или отменить проект.
4. После определения набора задач необходимо оценить трудозатраты для каждой из них. Для этого также нужен человек с релевантным опытом. Он должен не только иметь опыт выполнения такого проекта, но и иметь опыт оценки и анализа трудозатрат по подобному проекту. При его отсутствии аналогично имеет смысл привлечь человека со стороны, либо организовать исследование, либо отказаться от проекта.
5. На основе полученных результатов можно оценить бюджет и сроки проекта.
6. Полученный набор задач с оценками трудозатрат и сроков вносится в систему учета, привязывается к проекту. Все эти задачи помечаются как входящие в проектную смету. На следующих этапах у них могут появляться подзадачи. Но всегда важно отличать задачи, которые были включены в смету на этапе согласования, от прочих задач.
7. Также закладывается резерв в рамках отдельной задачи проектной сметы. Это трудозатраты на непредвиденные обстоятельства и непредусмотренные задачи, которые могут всплыть в процессе. Для более-менее типовых и знакомых проектов я обычно закладываю резерв 20%. В других случаях увеличиваю.
Учет при реализации проекта:
1. Если конечный исполнитель той или иной задачи - это не тот человек, кто готовил задачи из проектной сметы, то он создает подзадачи в задачах проектной сметы. По ним он готовит свою оценку, которая может отличаться от оценки из сметы. Он это делает даже если у него не было релевантного опыта проектирования и оценки задач, это ему позволяет получить этот опыт.
2. Также конечные исполнители ежедневно или раз в несколько дней вносят фактические трудозатраты в проект и актуализируют статусы задач.
3. Менеджер проекта вносит в каждый из своих проектов ближайшую контрольную точку. Он должен обеспечить актуальную информацию о ближайшей контрольной точке проекта в любой момент времени. Контрольная точка содержит дату следующей контрольной точки. По ее достижению, менеджер создает новую контрольную точку. И так далее до завершения проекта.
Порядок подготовки к проекту:
1. Проект должен быть минимально возможным по размеру. Из пожеланий спонсоров проекта следует выделить минимальный объем пожеланий, дающий практическую ценность, MVP (minimum viable product) и отложить детализацию следующих частей до завершения MVP.
2. При планировании проекта важно определить набор задач, необходимых для реализации проекта. Это может сделать человек, у которого есть релевантный опыт, кто уже выполнял подобные проекты. В случае отсутствия такого человека, желательно его найти и привлечь к проекту.
3. Если привлечь такого человека затруднительно, то до согласования деталей проекта (в т.ч. сроков и бюджета) необходим этап исследования. Он подразумевает инвестирование определенных ресурсов на то чтобы попробовать выполнить часть задач и получить релевантный опыт для реализации проекта. В этом случае важно чтобы все заинтересованные в проекте лица понимали, что исследование может завершиться и без результатов, несмотря на затраченные ресурсы. В этом случае следует создавать дополнительные этапы исследования или отменить проект.
4. После определения набора задач необходимо оценить трудозатраты для каждой из них. Для этого также нужен человек с релевантным опытом. Он должен не только иметь опыт выполнения такого проекта, но и иметь опыт оценки и анализа трудозатрат по подобному проекту. При его отсутствии аналогично имеет смысл привлечь человека со стороны, либо организовать исследование, либо отказаться от проекта.
5. На основе полученных результатов можно оценить бюджет и сроки проекта.
6. Полученный набор задач с оценками трудозатрат и сроков вносится в систему учета, привязывается к проекту. Все эти задачи помечаются как входящие в проектную смету. На следующих этапах у них могут появляться подзадачи. Но всегда важно отличать задачи, которые были включены в смету на этапе согласования, от прочих задач.
7. Также закладывается резерв в рамках отдельной задачи проектной сметы. Это трудозатраты на непредвиденные обстоятельства и непредусмотренные задачи, которые могут всплыть в процессе. Для более-менее типовых и знакомых проектов я обычно закладываю резерв 20%. В других случаях увеличиваю.
Учет при реализации проекта:
1. Если конечный исполнитель той или иной задачи - это не тот человек, кто готовил задачи из проектной сметы, то он создает подзадачи в задачах проектной сметы. По ним он готовит свою оценку, которая может отличаться от оценки из сметы. Он это делает даже если у него не было релевантного опыта проектирования и оценки задач, это ему позволяет получить этот опыт.
2. Также конечные исполнители ежедневно или раз в несколько дней вносят фактические трудозатраты в проект и актуализируют статусы задач.
3. Менеджер проекта вносит в каждый из своих проектов ближайшую контрольную точку. Он должен обеспечить актуальную информацию о ближайшей контрольной точке проекта в любой момент времени. Контрольная точка содержит дату следующей контрольной точки. По ее достижению, менеджер создает новую контрольную точку. И так далее до завершения проекта.
