Теория всей ху*йни: мы с Марса, они - с Венеры.
YouTube | Подкаст | Слушать

Почему-то я очень хорошо помню и картину, и свои мысли, и свои эмоции. Я дочитал книгу и убрал планшет в рюкзак. В рюкзаке мелькнула бутылка вина, но было все равно — пить не хотелось. Было тревожно, саспенс — круче, чем у Хичкока. Просто сидел и смотрел вникуда на сосновый лес. На самом деле, смотрел в свои мысли. Сидел довольно долго, полчаса не меньше.

Мысли были вот о чем: еще пару месяцев назад казалось, что делаю лучший в мире проект. Все по уму, распределенные системы, отказоустойчивость. Два месяца после ряда драматических событий тебе вручают вожжи управления проектом, вошедшим в резкий штопор, и все эти разговоры о том же Рафте смотрятся на редкость дебильным инфантилизмом. Выжить бы, да вывести проект из тупика. Все модные штуки с конференций моментально провалились, столкнувшись с тем, что жизнь жестче. Да точно, даже у динозавра-то не хватит мощи. Очень мутное размытое изображение жопы внезапно показали в 8К.

Когда приходится делать такой драматичный поворот, на некоторое время получается видеть один и тот же субъект с двух оптик в полную силу. Тогда в лесу я отчетливо понимал как все технические проблемы, так и все нетехнические. Было понятно, что делать X — плохо, но было еще понятнее, что если сделать иначе — то не уложишься в сроки, а это могло грозить тем, что и иначе-то делать уже было бы необязательно. Это был травмирующий опыт, но очень полезный: понимание, через какую оптику менеджмент смотрит на проект, и чем эти бездельники руководствуются.

Так вот, с точки зрения теории конструктов вот это анекдотичное противопоставление «Менеджеры с Марса, разработчики с Венеры» выражает конфликт, целиком построенный на разных гипотетических дистанциях. В случае близкой гипотетической дистанции, более вероятного события, мы его анализируем максимально детально, тогда как менее вероятные — поверхностно, абстрактно. Более вероятные события угрожающи, менее — назойливы.

С точки зрения менеджмента проект — это такой грузовичок, с помощью которого возят штуки и зарабатывают деньги. Он может где-то барахлить, где-то царапина, где-то вмятина, но дело вроде как делает и нет никаких сомнений, что дело в ближайшем будущем сделает. Проблема будет, если конкуренты заказы перехватят, где-то подрежут. А слом детали — ну что-нибудь придумаем. Бизнес-борьба — основной риск, вероятность проблем из-за техдолга — низкая, а значит смотрим на него очень условно.

Разработчики, которым доверяют вести эту буханку, видят техдолг гипертрофированно близко, он им придавливает и защемливает. Бизнес они видят как каких-то нахлебников, чья задача — вовремя подкладывать деньги в тумбочку, из которой зарплату достают. Бизнес терпит этих детишек с макбуками, которые годами не могут нормально поставить картинку по центру страницы, и вечно ноют про деньги.

Конфликт той же природы проявляется в командах с жестким разделением фронтенда и бекенда. Бекендеры точно так же смотрят на фронтенд, игнорируя их боль, не понимая, чего они там кнопочку двигают месяц. Фронтенд не понимает, почему нельзя просто сделать вот такую апишку и не выеживаться. Все из-за гипотетических дистанций, где одна сторона рассматривает один и тот же риск отдаленно, а другая — вблизи. При этом все максимально близки, обедают вместе, в барах пьют.

Можно попробовать выводить вещи из-под оценки, уводить в принципиально другую плоскость. Например, в случае с техдолгом можно ввести правило: если команда делает 9 задач параллельно, то 10-ая всегда должна быть связана с устранением какого-нибудь долга. Может быть это тоненький поток, но постоянный, а постоянство на длинных дистанциях делает чудеса. В этом случае техдолг перестает быть вопросом гипотетических дистанций, но становится административным правилом.

Кто-то скажет, что менеджмент на такое никогда не пойдет. Тяжело убедить. Но в конце концов, вы будете убеждать людей, регулярно моящих руки, делающих ТО своим машинам, проходящих чекапы и посещающих дантиста каждые полгода. Мне кажется, в здоровых компаниях можно подобрать правильные слова.