Ответственность без власти – это не "плохой менеджмент", а норма профессии PM'a, к сожалению

В очередной раз от друга услышал классику: “Я отвечаю за результат проекта, но повлиять ни на что не могу”. У нас так любят делать: “ты отвечаешь за результат, ты собственник или моё любимое – ты мини-СЕО.

А потом начинается жиза: сроки обещали до тебя, команду собирал не ты, разработчик занят ещё на трёх проектах, дизайнер формально в проекте, но его руководитель считает твой проект не самым важным, бюджет уже порезали, а скоуп раздувается, потому что заказчик “ещё чуть-чуть попросил”.

И вот в этой прекрасной истории ты должен обеспечить результат. Если не получилось, тебе говорят: “Ну ты же менеджер. Надо было настоять”.

Вот это “надо было настоять” – отдельный жанр управленческой фантастики. Потому что PM в матричной структуре часто отвечает за то, чем не управляет напрямую. У людей есть функциональные руководители. Именно у них власть: найм, увольнение, развитие, премии, загрузка, приоритеты.

А у PM обычно есть проектная власть: созвоны, статусы, сроки, договорённости, риски, фоллоу-апы и надежда, что взрослые люди будут выполнять то, о чём договорились.

Это не ошибка конкретной компании, так устроена система. Компании не дают PM полную власть над людьми не потому, что забыли. Если дать, появится параллельная иерархия: один сотрудник окажется между руководителем отдела и PM, у каждого свои цели, каждый тянет в свою сторону, и дальше начинается корпоративный настольный теннис лицом сотрудника.

Так появляется классический разрыв: ответственность есть, полномочий не хватает. В проектном менеджменте это называют responsibility without authority – ответственность без власти.

И вот тут PM часто начинают добивать морально. Не продавил, не договорился, не повлиял, не был лидером без полномочий. Конечно адекватный человек сразу захочет обновить резюме)

Это не значит, что PM должен развести руками и сказать: “Я ничего не решаю”. Такой PM тоже бесполезен. Но надо перестать путать управление проектом с героическим вывозом чужих управленческих решений.

PM'у здесь важно делать разрыв видимым. На старте проекта нужно спокойно и прямо зафиксировать, за что он отвечает и что может решить сам, где он отвечает, но решение принимает другой человек, кто реально решает по людям, кто решает по бюджету, кто имеет право менять скоуп, кто двигает сроки и куда идти, если договориться не получилось.

Это может быть один слайд, сообщение или e-mail. Без этого любой конфликт потом начинается с нуля: “А кто должен был?”, “А почему не предупредили?”, “А почему ты не настоял?”

Плюс надо нормально относиться к эскалации. Эскалация – это не жалоба начальству, а передача риска туда, где есть рычаги. Если у меня нет права заменить человека, я не должен компенсировать это харизмой и созвонами в стиле “ну давайте соберёмся”. Я должен показать риск тому, кто этим человеком управляет. Он, скорее всего, будет сливаться. Но если так делать всегда, то есть шанс, что начнет думать заранее обо всём, не делать вас виноватым или посчитают вас неудобным и вы станете кандидатом на выход (к сожалению, правда такова)

Работа PM без формальной власти держится на прозрачности, ранних сигналах и договорённостях.

Разрыв между ответственностью и властью не снимает с PM ответственность. Но он меняет предмет работы. PM управляет не людьми как начальник, а связями между людьми, которые часто живут в разных целях, разных отделах и разных системах мотивации.

И если компания хочет спрашивать с PM за результат, ей придётся честно показать, какие решения он реально может принимать. Иначе это не управление проектами, а игра “PM – мальчик или девочка для битья”.

Такой вот наболевший пост. Ну что?

🤬 – вы PM без полномочий или 😄 – всё в вашей власти