Топ-20 вызовов лидерства: почему универсальные программы развития не работают

Совсем немного про лидерство (управление, чтобы более приземленно). Палось, но потерялось само исследование, а мысль осталась. Center for Creative Leadership проанализировал данные 48 000+ лидеров из 7 000+ организаций по всему миру. 360-градусные оценки, AI-обработка ответов, кросс-индустриальный срез (оригинал не найду, воссоздаю по своему же пересказу на одном из тренингов). На выходе — топ-5 вызовов на каждом из четырёх уровней управления. После пандемии до сейчас давление каждого вызова только усиливается.

Мне эта штука зашла, потому что она бьёт по очень живой теме — развитие лидеров по чек-листу. Заказать для всех одинаковый тренинг на 3 часа - 1 днь про изменения, просто рассказать. Не работает же.

Четыре уровня — четыре повестки

Линейные менеджеры (frontline). Главная боль — фрустрация людьми и временем. Сопротивление изменениям, «сложные» сотрудники, первый опыт руководства бывшими коллегами. Усугубляется в последние 6 лет уставшими живыми людьми, фрустрацией исполнителей.

Средний менеджмент (mid). Главная боль — собственные ограничения. Синдром самозванца, сомнения коллег и руководителей, зажатость между «верхом» и «низом». Удалёнка и гибрид, возвращение в офис, закрытие глобального сделали это ещё острее

Senior-руководители. До COVID боль номер один была «ограниченная самоосознанность». Теперь — разрыв доверия. Как построить кредитоспособность среди стейкхолдеров, как выглядеть как лидер, а не только занимать должность в условиях постоянных новых вводных и фрустрированных команд, стремящихся к "вернуть, как было".

Executives (C-level). Главный вызов — динамичная бизнес-среда. И именно он вырос сильнее всех и продолжает расти. Регуляции, рынок, конкуренция, технологии — всё меняется быстрее, чем успевают перестраиваться модели и системы.

Что очень сложно объяснить. Особенно в кризис.

Универсальных «лидерских компетенций» и управленческих моделей не бывает. Бывают вызовы, специфичные для уровня. Линейному менеджеру не нужно учиться «стратегическому мышлению» — ему нужно научиться говорить сложное подчинённому. Executive не нужно учиться «эмпатии» (поздно уже) — ему нужно научиться быстро перестраивать систему под новые условия и не отказываться в свои страхи.

Во многих компаниях L&D-каталог застыл на 2019 году. А вызовы изменились.

Авторы предлагают собирать развитие вокруг трёх тем: личный рост, управление людьми и работой, управление через всю организацию. Я только меняю местами организацию и людей. У нас процессы и финансы даются проще, но базовая экономическая грамотность не высокая. А уже потом люди.

Давайте на любимом:

Команда. Тут полет фантазии от за 2 часа научить управлять командой до вывести за день всех из выгорания. Чудеса бывают, но я не умею делать ставку на это. Команда эффективна, когда есть: ядро (общая цель или смыслы, а лучше и то и другое), общее мышление (роли и нормы), рабочие отношения (психобезопасность), связанность (коллаборация через границы) и люди дополняют друг друга и руководителя.

Почему меня до сих пор беспокоит и это? Ну рассказала про изменения и норм.

Когда в компании запускают трансформацию, обычно выделяют бюджет на обучение лидеров. И закупают «лидерский трек». Через полгода — вопрос: почему лидеры не ведут изменения? Ответ простой: их учили не тому, что болит на их уровне и стадии развития компании. Они не вырабатывали свои решения и не пробовали их в "песочнице".

Разные вызовы требуют разного содержания и инструментов адаптации моделей в свою реальность. Попытка накрыть всех одним обучением даёт эффект на 20%. А остальные 80% денег — в никуда.

Я часто отвечаю, что провести "базовый курс по управлению изменениями" - это как посадить слушать аудиокнигу про это же.


#лидерство #leadership #CCL #развитиелидеров #changemanagement #организационныйдизайн