Где-то тихо, где-то с болью, под нож попадали разные позиции, не только продавцы. Штат пересматривали, а ФОТ урезали. Об этом уже написано столько, что добавить нечего.
Гораздо меньше говорят о том, что начинается на следующий день.
Людей стало меньше, а объём работы не уменьшился. Клиенты стали тяжелее, решения принимают дольше, торгуются жёстче. Те, кто остался, понимают одновременно две вещи: теперь на них больше работы, а раз с коллегами не церемонились, значит, не будут церемониться и с ними.
Руководитель в этой ситуации чаще всего пытается решить задачу эмоционально. Собирает команду, говорит правильные слова про то, что сложный этап позади и дальше идём вместе. Команда эти слова слышит, но не верит. Она помнит, как увольняли соседний стол, и «вместе» с этим не совмещается.
Дальше люди становятся осторожнее: меньше рискуют, меньше проявляют инициативу, а параллельно присматривают, куда уйти, если станет совсем тяжело. Удвоенной энергии от команды, которая внутренне готовится к худшему, ждать не приходится. А осторожность, в отличие от энергии, — это то, что можно точно посчитать в деньгах.
Здесь мотивационные слова не помогают, потому что дело не в настрое, а в арифметике. Когда в компании было десять сотрудников, один сорванный разговор с клиентом стоил вам десятую часть результата. Когда их пять, тот же разговор стоит уже пятую часть, то есть 20% плана, выручки, клиентов, которые вернутся снова.
Проверяется это за пятнадцать минут 🔍: возьмите три последние записи разговоров, где клиент ушёл и не вернулся, и найдите момент, где он назвал причину отказа. Посчитайте, сколько раз сотрудник сказал «я вас понял» и тут же продолжил объяснять, почему клиент неправ. Это не работа с возражением, это спор в вежливой форме. Клиент, который называет причиной цену, чаще всего просто не почувствовал, что его услышали.
С диагнозом здесь легко ошибиться, потому что кажется, будто дело в конкретном сотруднике: надо подтянуть ему навык, и всё наладится. Но если так разговаривает не один человек, а половина команды, это говорит о том, что дело в системе, которая стоит за ними. Даже обучение одного человека держится недолго: люди не бывают идеальны в моменте, откат происходит почти всегда, и это нормально. Вопрос в том, есть ли рядом тот, кто это замечает и возвращает к технике: разбирает случаи, когда клиент ушёл, смотрит, что стояло за каждым из них.
То, что вокруг него выстраивает руководитель, работает совсем иначе: это регулярный разбор случаев, когда клиент ушёл, постоянное внимание к тому, как сотрудник ведёт сложный разговор, готовность возвращаться к одной и той же ошибке столько раз, сколько понадобится. Именно это решает, будут ли такие ошибки каждый месяц утекать из выручки компании или отдел научится их не допускать.
Поэтому в кризис к обучению стоит относиться иначе, чем к статье расходов, которую можно отложить до лучших времён: сокращённый состав физически не вывезет прежний план старыми навыками управления. Либо руководитель меняет то, как устроена работа с командой, либо план не закрывается, и следующей весной разговор про ФОТ придётся вести снова, только в этот раз уже не про сотрудников, а про то, почему руководитель не удержал результат с той командой, которая у него была.
Программа iKombat NEW «Эффективный руководитель» подходит любому, кто управляет людьми и отвечает за результат команды.
📌 В сентябре действует акция 3=4: на каждые три оплаченных места четвёртое достаётся бесплатно.
Оставить заявку: можно тут на коротком звонке с менеджером подберём программу под вашу ситуацию,
в подарок - курс «ИИ для руководителей», который был в открытом доступе только один раз, на живом мастер-классеИли написать в @wakeup_academy, поможем понять, с чего начать
*Условия распространяются не на все программы, подробности уточняйте у менеджера