Почему руководитель не должен сам залезать в инструмент за сотрудника

Представьте такую ситуацию.

Есть президент страны. У него есть министры. У каждого министра своя зона ответственности.

Допустим, министр сельского хозяйства не выполнил план.

Он приходит и говорит: так и так, план не сделали, результат ниже нужного, есть проблема.

Что в этой ситуации будет делать президент?

Вряд ли он сам сядет за комбайн и поедет собирать пшеницу.

Он не полезет лично выполнять работу за министра.

Он будет разбираться на другом уровне: в чем причина, кто недоработал, какие решения нужны, что менять в системе, кого усиливать, кого менять, какие меры принимать дальше.

И почему-то в этой логике нам все кажется абсолютно нормальным.

Но когда дело касается своего бизнеса, многие руководители делают наоборот.

У них кто-то косячит, не выполняет план, проседает результат, и руководитель сам лезет в инструмент, сам начинает все смотреть, сам пытается руками починить то, что должен чинить не руками, а через управление.

И вот здесь, как мне кажется, большая ошибка.

Потому что управление строится не на том, чтобы делать работу за сотрудника.

Управление строится на том, чтобы: понять, почему система дала сбой, принять решение, дать обратную связь, перестроить контроль, усилить человека, заменить человека, изменить процесс, но не провалиться самому обратно в линейную роль.

Да, это ваш бизнес. Да, вам не все равно.

Но если каждый раз, когда кто-то ошибается, вы лично залезаете в инструмент и начинаете делать за людей их работу, то вы в этот момент уже не управляете.

Вы просто временно подменяете собой слабое место в системе.

А значит, проблема никуда не девается.

А что же делать?
Нужно организовать верхнеуровневый контроль, который позволит вам не вникать слишком в операционку, но при этом держать руку на пульсе.