🥒 Огурец, виноград и корпоративные аллокации

На модуле EMBA по управлению финансами мы добрались до темы, которая в больших компаниях часто вызывает больше эмоций, чем годовые премии: распределение общих затрат между подразделениями.

Потому что распределенные расходы способны очень серьезно изменить результат подразделения. Еще вчера бизнес юнита выглядел прибыльным, а сегодня на него отнесли дополнительную долю расходов IT, HR, офиса и головной компании, и прибыль исчезла. Вместе с ней могут исчезнуть бонус руководителя, инвестиции в развитие и вера акционеров в перспективность направления.

Интересно, что здесь важна не только рациональная составляющая - математическая обоснованность формулы, но и нерациональная - ощущение справедливости. И неизвестно, что важнее.

Есть знаменитый эксперимент с обезьянами-капуцинами. Две обезьяны выполняют одинаковое задание. Обе спокойно получают за него огурец. Но ровно до тех пор, пока одной не начинают давать виноград. После этого вторая возмущенно выбрасывает свой огурец обратно ученому, реагируя на неравное вознаграждение за одинаковую работу.

Корпоративные менеджеры, конечно, обычно не бросают огурцы в финансового директора, но механизм работает похожим образом.

Когда руководитель считает распределение несправедливым, он перестает думать, как улучшить бизнес, и начинает думать, как защититься от системы. Оспаривает каждую аллокацию, прячет численность, отказывается от корпоративных сервисов, и тратит силы не на клиента, а на переговоры с финансами.

Как сделать распределение затрат более справедливым и полезным для бизнеса?

1. Разделять результат бизнеса и результат его руководителя.
Руководитель должен отвечать только за те расходы, доходы и инвестиции, на которые действительно может влиять. Это и есть принцип управляемости.

2. Не перекладывать неэффективность обслуживающей функции на ее внутренних клиентов.
Если расходы IT, HR или другой центральной функции превысили план из-за ее собственной неэффективности, эти расходы не должны автоматически ухудшать результаты бизнес-подразделений. Иначе у сервисной функции исчезает стимул становиться эффективнее, а у бизнеса возникает желание вообще перестать пользоваться ее услугами.

3. Использовать реальные драйверы затрат.
Расходы стоит распределять не по той базе, которую проще достать из системы, а по фактору, который действительно их вызывает: объему потребления услуги, количеству операций, используемой мощности, площади или числу запросов.

И обязательно задавать вопрос: какое поведение стимулирует выбранная формула? Если IT распределяется по численности, подразделения начнут скрывать сотрудников. Если расходы головного офиса - по выручке, быстрее всех будет наказан самый успешный бизнес.

4. Сделать правила прозрачными и предсказуемыми.
Методика должна быть известна до начала отчетного периода, а не появляться после того, как финансовый результат уже сложился. Руководитель должен видеть базу расчета, ставку, объем потребления и иметь возможность исправить ошибочные данные.

Полезно также периодически пересматривать драйверы затрат: бизнес и технологии меняются быстрее, чем корпоративные методики.

Справедливое распределение - это не обязательно распределение поровну. Это система, в которой понятна причинно-следственная связь, действуют одинаковые правила и человек не отвечает за чужую неэффективность.

Формула аллокации - это скрытая система мотивации. Она может заставить подразделения разумно управлять ресурсами, а может превратить всю компанию в группу капуцинов, которым снова достался огурец

Спасибо нашему профессору, Ольге Удовиченко, за запоминающийся пример и рекомендации.

Коллеги-корпораты, отзывается?

#EMBA #сколково #управлениефинансами

ДНЕВНИК В MAX