2019 год, Джангир Джангиров, Сбербанк:

Что такое метакогнитивность? Метакогнитивность – это сознание сознания, то есть способность посмотреть на себя со стороны.

Почему? То есть когда вы разговариваете с человеком, вы как бы выходите из своего тела и смотрите на себя со стороны. Мы обнаружили в нейротренинг-лаб, и это основной вывод, что метакогнитивный подход – это лучший предиктивный метод для определения эффективности лидерства.

Что мы узнали за 7-8 лет наблюдения за поведением лидеров в нейротренинг-лаб?

В нейроисследованиях мы знаем, что есть разные нейросети, которые с биологической точки зрения не могут активироваться одновременно. Это просто невозможно – активировать разные нейросхемы одновременно. Однако что мы видим в лаборатории?

Что хорошие лидеры могут быстро переключаться между разными стилями парадоксального поведения, как будто это была самая простая вещь. Они могут переключаться между противоположными, противоречащими друг другу видами деятельности.

Вот какие из парадоксов мы наблюдали.

Первый парадокс – это объявления по сравнению с запросом. То есть это всё равно как говорить и слушать. Хороший лидер не просто говорит всё время, он также и слушает.

И мы обнаружили в нашей лаборатории, что отличные лидеры тратят больше времени на то, чтобы слушать, чем говорить. Конечно, вам нужно делать и то, и другое. Это парадокс.

Нужно говорить, конечно. Но что мы объявили для лидера – это то, чтобы форматировать каждую встречу как совещание. Совещание – это объяснять цель этого совещания, выдвигать аргументы и входить в контакт.

Но мы также обнаружили, что очень важно и слушать, наблюдать, понимать, что происходит на другой стороне стола. Парадокс состоит в умении переключаться между этими двумя стилями и точно знать, какой стиль надо применять в нужный момент, когда надо переключиться. Я люблю сравнить с природой.

Вот это не то, о чем я говорю. Это совсем наоборот. Пусть другие говорят, и вы должны их слушать.

Второй парадокс. Мы обнаружили, что особенно инженеры, когда начинали совещание, они тут же начинают концентрироваться на проблеме. Вот тут другой парадокс.

Нам нужно не только концентрироваться на проблеме и задаче, и целях, и результатах. Это обычный подход менеджера. Нет.

Эффективные лидеры, и именно этим они отличаются от просто менеджеров, они также фокусируются на процессе, на выработке доверия, на построении отношений. И еще раз, нейронные схемы, которые нам нужны для того, чтобы эти активности работали, они противоречат друг другу. Они буквально подавляют друг друга.

Невозможно работать и так, и так одновременно. Поэтому великолепные лидеры, они умеют переключаться очень быстро между этими двумя режимами работы. Мы обнаружили, что люди, так сказать, очень хорошо справляются с медитацией.

Это мы тоже доказали нашему измерению, что они лучше управляют своими эмоциями. Парадокс номер три. Это одно из крупнейших парадоксов лидеров.

Держать все под контролем, проверять, проверять еще раз, принимать во внимание все, что может пойти не так, или надо ли доверять людям, с которыми я работаю, давать ли им свободу, давать ли им свободу принятия решения, поддерживать ли их, осуществлять наставническую деятельность по отношению к ним. Опять же, некоторые менеджеры абсолютно все внимание уделяют контролю и только контролю. Ну, может быть, по шучу.

Вот небольшая шутка. Вот этот человек говорит, пока все у меня полностью под контролем, я могу быть совершенно гибким. Вот не это я имею в виду.

И, наконец, последний парадокс. Последний парадокс касается способности переключаться между разными уровнями анализа. Переключение между тем, когда вы чувствуете себя представителем фирмы и, конечно, представление, так сказать, видение фирмы, концепции и норм.