Когда я запускал свой первый бизнес, то ничего не знал о формировании и управлении командами. Все делалось интуитивно, и, естественно, я совершил немало ошибок. Если бы кто-то рассказал мне про модель Такмана раньше, я бы сэкономил месяцы, а может быть, и годы для продуктивной работы.

В 1965 году Брюс Такман разработал модель, которая стала классическим инструментом для понимания динамики и управления групповым взаимодействием. Такман выделил 4 стадии формирования команды: Формирование (F), Противоборство (S), Нормирование (N), Работа (P), а позже добавил пятую — Расформирование ( A ).

Каждая группа проходит все стадии, чтобы стать командой. Это применимо и к проектным, и к управленческим командам. На каждом этапе определяющую роль играет руководитель или лидер. Важно понимать, что при добавлении в команду нового участника команда с большой долей вероятности будет возвращаться на первую или вторую стадию.

Формирование (Forming) — команда только начинает формироваться. Члены группы знакомятся и пытаются понять задачи и ожидания друг от друга. Преобладает вежливость, неопределенность и поиск ролей в группе. Руководитель должен всех познакомить и создать рабочую атмосферу, в которой члены формирующейся команды будут чувствовать себя комфортно. Ключевые задачи руководителя на этом этапе: обозначить конечную цель, описать порядок работы, сформулировать критерии оценки качества выполнения поставленных задач, обозначить зону ответственности и роль каждого члена коллектива.

Противоборство (Storming) — происходит «шторм», начинаются конфликты и столкновения между членами группы из-за различий во мнениях и стилях работы. Это естественная и необходимая фаза, поскольку через конфликты группа определяет свои нормы. Члены команды зачастую признают первоначальные цели труднодостижимыми и выражают недовольство по поводу больших нагрузок. Ключевые задачи руководителя на этом этапе: донести до команды, что разногласия — неотъемлемая часть работы, организовать и внедрить практику конструктивного обсуждения, ведущего к результату, а не бессмысленным спорам. Самое важное — держать фокус на общекомандной цели.

Нормирование (Norming) — после преодоления конфликтов в группе начинает формироваться сотрудничество. Устанавливаются правила поведения, члены группы начинают ценить разнообразие мнений и работают над достижением общих целей. Необходимо помнить, что группа может вернуться к стадии конфликта и управлять динамикой отношений. От руководителя зависит формирование механизмов работы — он должен помочь команде организовать деятельность максимально эффективно. Сплотить коллектив, сделать его командой — одним целым и согласовать индивидуальные интересы каждого члена команды с общими целями и задачами.

Работа (Performing) — группа достигает высокой степени согласованности, продуктивности и синергии. Члены команды полностью сосредоточены на выполнении задач и достижении целей. Руководитель должен оценивать деятельность команды и корректировать работу. При возникновении спорных ситуаций руководителю необходимо сохранять беспристрастность и уметь восстанавливать справедливость — давать команде обратную связь, обсуждать проблемы и пути их решения. Лучшие предложения членов команды нужно записывать в бэклог и внедрять.

Расформирование (Adjourning) — после завершения проекта команда расформировывается. За время работы люди выстроили связи, поэтому завершение деятельности не должно происходить молниеносно. Необходимо подвести итоги, похвалить команду за результаты, отметить вклад каждого. На этом этапе руководитель должен минимизировать болезненность расставания.

Понимание этапов формирования команды даст вам мощный инструмент для повышения эффективности проектной работы и формирования сильных управленческих команд.