Хорошая стратегия помещается на лист А4

Давно не было про стратегию.

Если вы спросите сотрудников, в чем заключается стратегия вашей компании, то, скорее всего, получите несколько разных ответов. Или молчание. Если же они могут более-менее одинаково ее пересказать, то вы уже сильно впереди большинства компаний.

Проблема в том, что во многих бизнесах стратегию не может нормально сформулировать даже собственник. Потому что ему никто толком не объяснял, что стратегия вообще собой представляет и как ее создавать.

В какой-то момент компания решает, что ей нужна стратегия. А раз нужна стратегия, значит, нужна стратегическая сессия. Так вроде принято, да и умные ребята об этом пишут.

Фаундер собирает ключевых сотрудников, увозит их куда-нибудь за город или просто освобождает команду от работы на день-два. Иногда приглашает фасилитатора. Все активно участвуют, обсуждают, спорят, клеят стикеры. Доска постепенно заполняется идеями. А в конце появляется список задач, разбитый по приоритетам, направлениям и кварталам.

Все расходятся с ощущением хорошо проделанной работы. Только есть одна проблема. Это не стратегия. Это список задач.

Через год проходит вторая сессия, и она уже буксует. Все очевидное обсудили в прошлый раз. Основные процессы поправили, часть проблем закрыли.

И тогда начинают появляться задачи другого уровня: «Получить десять крупных клиентов. Вырасти в два раза. Стать лидером рынка. Из мышей превратиться в ежиков». Класс! А как? Вот здесь обычно и обнаруживается, что цели у компании есть, задачи есть, планы есть, а стратегии нет.

Стратегия отвечает на вопрос: за счет чего именно мы собираемся выиграть? И вот тут начинается самое сложное.

Чтобы сформулировать стратегию, недостаточно собрать умных людей в одной комнате. Нужно понимать рынок, его конъюнктуру, клиентов, конкурентов, изменения в отрасли и ограничения самой компании.

И главное, нужно сделать несколько принципиальных выборов.

1. На каком рынке мы вообще хотим работать и почему?
2. Какого клиента хотим привлекать, а от какого готовы отказаться?
3. На чём собираемся строить своё преимущество?
4. Что компания принципиально не будет делать, даже если на этом можно заработать?
5. Куда мы направим ограниченные деньги, время и людей?


Вот это уже стратегические вопросы. И именно здесь роль фаундера критична.
Но не потому, что команда глупее. Просто каждый руководитель смотрит на бизнес через призму своей зоны ответственности. Продажи видят продажи. Маркетинг видит маркетинг. Производство думает о производстве. Финансы смотрят на экономику.

А стратегия требует посмотреть на компанию целиком и сделать выбор между несколькими возможными будущими.

Команда может и должна помогать: приносить данные, спорить, подсвечивать риски, проверять гипотезы, предлагать варианты. Но полностью делегировать ей стратегический выбор нельзя. Именно собственник должен решить, в какую игру играет компания, на что она делает ставку и от чего сознательно отказывается.

А уже после этого можно собирать стратегическую сессию и обсуждать, как эту стратегию реализовать.

И если стратегический выбор действительно сделан, сама стратегия обычно не требует пятидесяти слайдов. Чаще всего она помещается на лист А4.