Радикальная прямота: когда бережность начинает вредить

Руководитель замечает, что сотрудник не справляется, но откладывает неприятный разговор. Возможно, человеку нужно время на адаптацию, у него сложный период, не хочется давить и лишний раз расстраивать. Иногда проще самому исправить ошибку и надеяться, что дальше всё наладится.

Именно так однажды поступала Ким Скотт, автор книги «Радикальная прямота». Один из её сотрудников работал заметно хуже, чем ожидалось, но Скотт долго не говорила ему об этом прямо и даже старалась поддерживать похвалой. Сотрудник вполне логично решил, что серьёзных проблем с его работой нет. Тем временем коллегам приходилось исправлять его ошибки, недовольство росло, а через девять месяцев его уволили. Тогда он спросил: если я работал настолько плохо, почему никто не сказал мне об этом раньше?
Скотт называет такую управленческую ошибку губительной эмпатией: желание избавить человека от неприятных переживаний в итоге лишает его информации, которая могла бы помочь изменить ситуацию.

📚 Забота о сотруднике не означает, что его нужно оберегать от любой неприятной информации. Важно, чтобы человек понимал: руководителю небезразлично, что с ним происходит и как складывается его работа. Но одной доброжелательности недостаточно. Если из страха задеть сотрудника руководитель смягчает оценку, делает вид, что всё в порядке, или месяцами откладывает разговор, сотрудник теряет возможность понять, что именно от него ждут и что ему стоит изменить.Поэтому хорошая критика должна быть конкретной. Что именно не получилось? В чём результат оказался хуже ожидаемого? Что можно сделать иначе в следующий раз? А оценки вроде «ленивый», «безответственный» или «неспособный» только уводят разговор в сторону: они превращают обсуждение работы в суждение о человеке и мало помогают что-либо исправить.

📚 Обратная связь особенно полезна тогда, когда она своевременна.Чем дольше руководитель ждёт идеального момента, тем больше вероятность, что проблема успеет вырасти, а накопившееся раздражение сделает разговор только тяжелее. Поэтому Скотт советует давать и похвалу, и критику как можно ближе к событию. Хорошая обратная связь не всегда приятна. Но гораздо хуже узнать через несколько месяцев, что окружающие давно видели проблему и просто не решались о ней сказать.

📖 В спринте разбираем, как говорить о проблемах без грубости, давать и получать обратную связь и создавать в команде культуру, в которой можно открыто спорить даже с руководителем: