Когда решение появляется раньше понимания проблемы

Во многих организациях проблема приходит к руководителю уже вместе с готовым ответом. «Сотрудники плохо продают — им нужен тренинг». «Люди не соблюдают сроки — надо усилить контроль». «Новая система не прижилась — значит, сотрудники сопротивляются изменениям».

После этого начинается вполне серьёзная работа: выбирают подрядчика, согласуют бюджет, разрабатывают программу, меняют показатели. Но главный вопрос часто так и не был задан: почему возник этот результат и связано ли выбранное решение с его причиной?

Роберт Магер и Питер Пайп посвятили этому вопросу книгу Analyzing Performance Problems — одну из классических работ направления Human Performance Technology. Авторы предлагают рассматривать неудовлетворительный результат не как доказательство недостатка мотивации, знаний или способностей, а как расхождение между тем, что происходит, и тем, что должно происходить. Причину этого расхождения ещё предстоит установить.

В одной компании специалисты по ремонту офисной техники должны были не только устранять поломку, но и проводить профилактическое обслуживание. Руководство постоянно напоминало об этом, однако сотрудники ограничивались быстрым ремонтом. Проблему легко было объяснить небрежностью или недостатком ответственности. Но специалистов оценивали прежде всего по скорости завершения вызова. Профилактика занимала дополнительное время и ухудшала их показатели. Компания требовала качества, но фактически вознаграждала скорость. Новый инструктаж ничего бы не изменил: сотрудники уже знали, что нужно делать. Менять следовало систему оценки.

В другом случае парижский универмаг собирался заказать обучение продажам из-за низкой выручки. Но товары одного типа находились в разных отделах и даже на разных этажах, а оформление покупки занимало слишком много времени. Покупателям было трудно найти, сравнить и купить нужное. После упрощения процедур продажи выросли без тренинга продавцов.

Такие примеры показывают, почему от проблемы нельзя сразу переходить к вмешательству. Один и тот же результат может возникать потому, что люди не знают требований, не имеют нужных инструментов, не видят собственных ошибок, получают выгоду от неправильного действия или работают внутри неудобно устроенного процесса. Иногда навык действительно отсутствует. Но и тогда может быть достаточно короткого инструктажа, памятки или практики вместо полноценного курса.

Фреймворк Магера и Пайпа предлагает двигаться последовательно: сначала точно описать фактическое и желаемое выполнение, затем оценить значимость расхождения, проверить условия работы, обратную связь и последствия поведения. Только после этого можно решать, существует ли дефицит навыка, нельзя ли упростить задачу и какое вмешательство будет соразмерно проблеме.
Ценность такого анализа в том, что он не позволяет принять первое объяснение за установленную причину.

В новом спринте «Почему люди делают не то, что от них ожидают» разбираем этот диагностический подход и главный вопрос, который стоит задать до запуска обучения, изменения KPI или усиления контроля: что именно должно измениться — и почему мы считаем, что выбранное решение способно это изменить