Зоны роста в компании
Существует две диаметрально противоположные проблемы: растить некого и растить некуда. Первая проблема не является темой сегодняшего поста, скажу лишь, что она является следствием череды ошибок руководителя отдела, таких как, например, невыстроенный найм и, в целом, плохой people management.

Вторая проблема кажется куда менее страшной, но на деле ведет к серьезным последствиям. В этом посте поговорим о последствиях и попробуем взглянуть на понятие рост под немного иным углом, нежели базовое вертикальное движение.

Еще раз, в чем сама суть проблемы: в компании на первый взгляд отсутствуют свободные позиции, при этом в команде есть один или несколько человек, которые по косвенным признакам, а может быть даже проговоренно, готовы к новым зонам ответсвенности.

Начнем с того, к чему может привести игнорирование данной ситуации. Растущая команда это благо, возможно самое ценное, что может дать хороший руководитель для своей компании. В первую очередь это легко выражается в деньгах. Внутренний рост сильно дешевле найма крутых специалистов со стороны. Рост - это часто, особенно в молодом возрасте, ключевой мотиватор оставаться в компании и связывать свои ценнейшие годы с ней. Пропускать мимо ушей, глаз и прочих органов чувств запрос на рост - отказываться от этих благ и увеличивать тякучку кадров. Помимо этого "игнорирование" часто может являться симптомом более серьезной установки руководителя "раньше же работало" или "работает - не трогай". Расти должны не только люди, но и отдел, и нежелание искать новые точки роста для людей, перерастает в стагнацию отдела, что в бизнесе является худшей "стадией развития".

Личная история: где-то года два назад я пришел к коучу именно с этой проблемой, но не со стороны руководителя. Мне казалось, что внутренних вакансий в компании нет, перспектива их появлений туманна, а значит и мой "рост" (а на тот момент рост для меня был равен вертикальному росту) остановился и пора искать новое место работы. На том приеме мы обсудили разные аспекты моей карьеры, но уже в том диалоге, у меня удалось в голове развести понятия роста и вертикального движения.

Примеры того, что еще, помимо движения по иерархии, может предложить руководитель:
1. Стажеры. В компаниях часто не доводят до конца идею найма стажеров, потому что этим некому заниматься. Но стоят они не дорого и почти всегда это история с положительным концом. Для компании это минимальные затраты, а для специалиста большая точка роста.
2. Внутренняя инфраструктура. Никто не любит внедрять новые технологии для разработки. Если будет ответственный человек за развитие внутренней инфраструктуры - это сильно пойдет на пользу всему отделу.
3. Внутренний продукт. Не всегда продукт это то, что пришло от продуктового отдела. Идеи клевых технологических решений могут приходить изнутри, а значит и у них должен быть какой-то ответственный человек.
4. HR бренд. Ведение tg-канала, написание статей на habr, проведение НИР, выступление на конференциях и многое другое, все то, на что часто совсем не хватает времени, пока этим не занимается кто-то целенаправленно.
5. Написание научных статей. В целом это составляющая HR бренда, но захотелось выделить это в самостоятельный пункт, так как это является неотъемлимой частью сферы эйай.
6. Сплочение отдела. Проведение внутренних meetup и внерабочая деятельность отдела. Любое такое событие кто-то должен организовать и пропушить.
7. Включение в процессы найма. Особенно, если этапов собеседований несколько. Пытаться оценить знания стороннего человека - это большой и сложный навык, который, в частности, ставит на место и собственные знания.

Это лишь часть возможных зон ответственности, но надеюсь, я помог этими примерами взглянуть на эту ситуацию шире. Как обычно жду ваших комментариев, огонечков и приведенных в канал знакомых!

#peoplemanagement

@lechim_ai