Является ли верным утверждение, что специалисты, способные закрывать задачи совершенно разной направленности, способные помочь всем и во всех вопросах - основа для формирования крепкого коллектива?
Проблема, с которой сталкиваются небольшие компании и стартапы - многостаночники.
Когда компания только начинает функционировать, то CEO и уборщик это часто может быть один и тот же человек. С таким подходом компания растет и идея выращивания многостаночников оседает в головах. Зачем нанимать и швеца, и жнеца и на дуде игреца, если все это в себе может заключать один специалист.
Первая мысль о нестабильности данного подхода может закрасться, когда такой специалист придет с оффером и скажет, что уходит.
Моя формула масштабируемой и стабильной команды:
Перевод многостаночных позиций в узкий функционал.
Плюсы:
1. Соответствие оффера/договоренностей и рабочих задач. Когда человек приходит обучать нейросети, то лишь ограниченное время он готов тратить на то, чтобы собирать данные из источников, или писать брокеры сообщений, или продавать решение на встречах с заказчиками. Если поток такого рода задач превышает грани разумного - человек теряет мотивацию и в конечном счете уходит.
2. Понижение Bus Factor. Чем больше компетенций вбирает в себя отдельно взятый человек, тем сильнее компания начинает быть зависима от него. В итоге это выливается в один из двух диалогов:
Подчиненный с руководителем: поднимайте мне сильно зарплату, вы не найдете мне замену.
Руководитель при запросе на HeadCount: нам на замену нужно нанимать 2/3 человек, а потом еще и вводить их долго в курс дела.
3. Соответствие рынку при найме. Очень сложно создать воронку под уникальные запросы компании, по итогу приходится или нанимать по полгода, или же брать кого попало.
4. Повышение производительности команды.
В дверь постучали десять тысяч раз одним ударом.
"Мне конец" подумал Брюс Ли.
Если в отделе выделяется компетенция на хотя бы одного full-time специалиста, значит надо открывать данную компетенцтию и нанимать его. Задачи будут делаться заметно быстрее и лучше, чем если это будут делать непрофильные специалисты, как это сложилось исторически.
5. Свобода принятия решений. Важным для специалиста для ощущения собственной стабильности является возможность выбора на пути своего развития. Задачи вне основного профиля не должны навязываться неоптимальной структурой команды, а должны быть самостоятельно взяты, в случае, если такое желание есть. И если это собственное желание и выбранный путь развития, то это не может быть поводом для торгов по поводу ЗП и лучших условий.
Эта мысль не говорит об ограничениях роста и в первую очередь касается именно IC специалистов.
Пример в вакууме:
Не правильно:
15 DS специалистов
Правильно:
5 CV-инженеров
2 NLP-инженера
1 ML-инженер
2 DE
2 DA
1 MLOPS
#найм #построениекоманды
@lechim_ai