Teamlead Good Reads – ежедневные советы про менеджмент людей и команд

Как подходить к большим техническим проектам

В первую очередь статья касается разработки программ – как пет-проектов, так и чего-то рабочего.

👉Декомпозируйте большую непонятную проблему на маленькие, для каждой из которых вы можете получить видимый результат работы.
👉Уделяйте каждой из маленьких проблем не больше времени, чем требуется, чтобы получить заметный прогресс по основной большой проблеме.
👉Старайтесь как можно быстрее получить первый рабочий прототип, и уже потом добавляйте фичи.
👉Приоритизируйте фичи, которые позволят вам самому постоянно использовать продукт и догфудить его.
👉Применяйте этот же подход итеративно для каждого следующего большого изменения.

Про пользу ограничений

У слова "ограничение" есть сильные негативные коннотации. В целом, если дать человеку выбор между какими-то ограничениями и их полным отсутствием очевидно предпочтительным вариантом будет второй.

Но в разработке все по-другому. Если запустить проект без каких-то ограничений, то он быстро лопнет от постоянно растущих требований, раздутой неэффективной команды и неопределенных сроков. А управление ограничениями дает руководителю кучу полезных инструментов. Вот некоторые из них:

👉Осознанно ставьте лимит на размер команды – даже если необходимость добавления новых людей кажется очевидной. Это поможет более внимательно относиться к приоритизации и фокусироваться на самом важном.
👉Ограничивайте выбор технологий, используя самый простой стек из всего, с чем команда уже получила опыт.
👉Вместе с командой попытайтесь ответить на вопрос "Как достичь тех же результатов в 2 раза быстрее", могут вылезти неочевидные решения.
👉Челленджите требования – иначе вы можете заниматься оптимизацией под то, что на самом деле не важно. Многие требования могут рождаться в голове у заказчика, и не быть подкрепленными никауой реальной необходимостью. Как только вы от них избавитесь, резать скоуп станет намного проще.

Докину от себя еще одну мысль. Помимо полезных ограничений бывают и очень вредные – и задача хорошего лида уметь их распознавать. Сюда относятся любые формы выученной беспомощности – когда команда уверена, что не может чего-то сделать, поэтому даже не пробует.

Ну что, ждем нового глобального финансового кризиса (или как минимум неправильно посчитанных отпускных)!

Как самоорганизация ведет к выгоранию

Когда вы становитесь менеджером, у вас два пути – либо вы учитесь самоорганизации и личной эффективности, либо очень быстро перестаете справляться с потоком всего происходящего, забываете свои обещания и продалбываете сроки. Кому-то оказывается достаточным просто вести список дел и базово приоритизировать его, а кто-то на этом не останавливается, и попадает в ловушку повышения личной эффективности – оптимизирует все больше аспектов своей жизни, пытаясь стать идеальной машиной по перемалыванию хотелок стейкхолдеров в зарелиженные фичи.

Постоянно поднимаемая планочка требований к себе постепенно убивает всю радость от жизни, и оставляет все меньше места для ошибок и для того, чтобы просто расслабиться. В лучшем случае – вы попадаете в минимально приемлемый для себя уровень продуктивности. В худшем – фрустрируете из-за того, что не соответствуете стандартам.

Это – одна из причин того, что 85% тимлидов чувствуют признаки выгорания. Бороться с ним сложно, но перестать бесконечно оптимизировать свою жизнь может стать хорошим первым шагом.

Как влиять на политику, оставаясь инженером

Мы – существа социальные, и, как и несколько шимпанзе в вольере, не можем избежать игр за власть и влияние, даже если очень хотим оставаться от них в стороне. Последствия плохих решений, принятых очередным VP ради того, чтобы показаться успешным, докатятся до вас в любом случае. При этом полноценно играть в политику инженерам мало того, что не хочется, так и не получится – на это банально не хватит времени, практики, и уровня влияния.

Если ваша цель – запускать полезные и интересные проекты, то вы можете использовать политику себе на пользу. Все, что нужно – иметь у себя в копилке несколько хорошо проработанных идей таких проектов, и ждать правильного момента. А он наступит тогда, когда у компании в очередной раз сменится фокус, например, с AI на повышение надежности, топ-менеджерам понадобится принести конкретные проекты в этой области, и они с радостью подхватят вашу идею и будут поддерживать ее своим политическим капиталом. Вам не придется никого убеждать – они будут сами заинтересованы в том, чтобы этот проект случился.

Короче говоря, вместо того, чтобы жаловаться на плохие решения, или на то, что ваши идеи никто не слушает – дожидайтесь подходящей волны изменений.

Новые выпуски тимлидских подкастов

👉"Едим слона целиком" про токсичных руководителей: как их распознать и справляться с ними.
👉"Team Lead Talks" про бизнес-архитектуру и починку процессов в компаниях
👉Подлодка про то, как создаются AI продукты: от проверки первых гипотез до бенчмарков и эвалов.
👉"Организованное программирование" про то, как менялась работа программиста в последние 20 лет

Про иллюзию неизменного риска

Держите еще одно частое когнитивное искажение в вашу копилку. "Static Risk Fallacy", в моем вольном переводе "иллюзия неизменного риска", работает следующим образом:

👉Вы один раз принимаете какой-то риск, потому что по-другому вообще никак, либо потому что он кажется не очень большим.
👉Спустя какое-то время вы принимаете его снова, предполагая, что повторное принятие не увеличивает общий риск существенно.

Иначе говоря, если это было безопасно один раз, значит, десять раз тоже будет безопасно.

На самом деле в вопросах безопасности все работает не так – один аккаунт с админскими правами и десять таких аккаунтов создают очень разные риски (кстати, в статье есть прям интерактивная симуляция поиграться).

Как быть лидером экспертов, которые сильнее тебя

Представьте ситуацию – вы находитесь в комнате с группой экспертов в разных областях – бэкенд, фронтенд, инфра, маркетинг, юристы, и кто-нибудь еще. И так получилось, что в лучшем случае в каждой из них вы разбираетесь поверхностно. Что делать?

👉Ваша задача – переводить с языка, понятного одной группе экспертов, на язык, понятный другой. Причем речь идет не просто про перевод с технического на бизнесовый. Чтобы быть полезным, вам надо по пути уточнять все неясные требования, определять ограничения, проговаривать явные трейд-оффы.
👉Эксперты любят закапываться в понятные им области, и за обсуждением технических деталей легко забыть изначальную цель обсуждения. Вам нужно управлять такими дискуссиями, и вовремя возвращать всех к общей задаче.
👉Не пытайтесь самостоятельно выбрать правильное решение из всех предложенных. Вместо этого определите критерии хорошего решения, и дайте экспертам выбрать ответ, подходящий под них.

Исследование руководителей разработки за 2025

А теперь держите еще более интересное исследование – что происходит с руководителями разработки!

👉Распределенная команда – все еще норма, только 10% лидов сидят в одной комнате со всей командой. При этом половина руководителей вообще на полной удаленке.
👉50% руководителей страдают от перегруза – цели масштабные, работы много, менталочка плывет.
👉Только 15% опрошенных уверены, что не испытывали выгорания в прошлом году.
👉Лучше всего поддерживать менталочку помогают хобби, спорт, отпуск и поддержка семьи и друзей.
👉Главные навыки, которые лиды хотят прокачивать – стратегия и работа с AI.
👉Говоря про AI – 84% руководителей поддерживают его применение в работе команд.
❤️Ну и самое приятное – наш канал читает аж половина всех опрошенных!

State of AI assisted software development

Google Cloud выпустили свой ежегодный DORA (DevOps Research and Assessment) отчет, в котором они рассказывают про результаты большого исследования продуктивности команд разработки. В этом году, понятное дело, основной фокус на AI.

👉90% респондентов используют AI в работе, а 80% верят в то, что он повышает их продуктивность. В среднем они тратят на взаимодействие с AI около 2 часов в день.
👉60% опрошенных так же уверены, что их код стал качественнее. В основном речь про то, что AI проще следовать всем стандартам разработки, про которые живой человек забывает.
👉Авторы попробовали оценить, как AI коррелирует с какими-то важными характеристики организации. Так вот, те, кто активно использует AI, чаще отмечают повышенную личную эффективность, лучшие результаты у компании, и большую долю времени, затрачиваемого на ценные задачи. Из негативных факторов – выше уровни нестабильности софта.
👉В сравнении с прошлым годом ситуация стала лучше, и команды, кажется, адаптируются. AI перестал негативно влиять на delivery throughput и продуктовые результаты, а рутинной работы стал забирать на себя больше.
👉С большой степенью уверенности можно сказать, что использование AI не уменьшает чувства владения и ответственности за написанный код у его разработчика.

А вообще, обязательно полистайте весь 140-страничный отчет, там еще много интересного!

Что нужно, чтобы работать над стратегией

👉Время и энергия, чтобы глубоко думать
👉Контекст, чтобы стратегия была релевантной и выполнимой
👉Наличие направления, чтобы было понятно, какие цели вообще поставить
👉Доменная экспертиза, чтобы суметь придумать план действий

Все эти четыре составляющие должны быть в балансе. Если вы только и делаете, что думаете о стратегии, то никакого плана ваша команда так и не получит. Если вы думаете только про контекст, то не увидите леса за деревьями. Если вы думаете только о направлении и целях, то вы все еще бесполезны для команды, и не сможете понять, насколько они достижимы. А если все, что у вас есть – экспертиза, то вы закончите тем, что будете создавать решения в поисках проблемы.

Пять подходов к убеждению

1️⃣Рационализация – убеждение через логику. Лучше всего работает для людей, которым требуется структурность и ясность. Чтобы убедить их, нужно хорошо владеть всеми фактами, заранее проработать план рассказа, предусмотреть возможные вопросы. Нужно быть аккуратным – с таким стилем вы можете победить в споре и доказать свою точку зрения, но по-настоящему не убедить.
2️⃣Напористость – убеждение через уверенность и авторитет. Когда кто-то высказывает сильное мнение без тени колебаний, это ровно этот стиль. Чтобы использовать этот стиль, нужно уметь говорить кратко, с убеждением, прямо. Большого количества фактов не нужно, достаточно 2-3 сильные подкрепляющие причины. Если этим стилем злоупотреблять, легко переступить грань, за которой он превращается в агрессию, затыкание других, отсутствие уважения.
3️⃣Переговоры – убеждение через поиск подходящего обеим сторонам решения. Прагматичный подход, для тех, кто предпочитает гибкость прямой конфронтации. Нужно уметь слышать реальные запросы за теми, которые высказываются вслух, уметь идти на трейд-оффы, но при этом защищать свой интерес. Из минусов – компромиссы часто ведут к плохим во всем решениям, а вы можете показаться кому-то слабым и слишком податливым.
4️⃣Вдохновление – убеждение через умение рассказывать истории. Фокус сдвигается с прикладных вопросов на то, чтобы сдвигать границы возможного, вы апеллируете к интересам более высокого порядка и к воображению. Чтобы использовать этот стиль, нужно учиться рассказывать такие вдохновляющие истории, уметь в метафоры, говорить со страстью. Если слишком переиспользовать такой стиль, то вы можете выглядеть оторванным от реальности мечтателем-болтуном.
5️⃣Отношения – убеждение через выстраивание мостов и социальных связей. Вы создаете доверие через активное вовлечение других людей к проработке решения, апеллирование к их опыту, показывая, что этот путь до вас уже кто-то прошел. Хорошо работает для тех, кому личное доверие важнее, чем факты. Опасность такого подхода в том, что он ведет к затягиванию принятия решений. Вы слишком полагаетесь на других, ждете их валидации. Ну и можете потерять свой голос.

Учимся на травмах

Меня дико бесит ситуация, когда за увольнение человека отвечает не его прямой руководитель, а кто-то еще – специально выделенный человек из HR, skip-level менеджер или кто-то еще. Ты нанял человека, ты взял на себя ответственность за него и его встраивание в команду, ты ставил ему цели – поэтому, если его приходится уволить, то это в первую очередь твоя ошибка как менеджера. Если у этой ошибки нет последствий, то ты не почувствуешь ее настоящей цены. А эта цена ощущается, только когда ты лично увольняешь человека и понимаешь, какое серьезное влияние при этом оказываешь и на него, и на команду.

Последствия ошибок, какими бы травматичными они не были, помогают нам становиться лучше – и от таких травм не нужно пытаться убегать.

Про принадлежность к группе

Если у вас есть коллега, который всегда держится обособленно, отказывается от приглашений пообедать компанией или сходить куда-то после работы – это не повод перестать его приглашать. В статье рассказывается прекрасная история о том, что само по себе приглашение, даже если на него ответили отказом, позволяет человеку чувствовать свою причастность к группе, и то, что он не одинок.

Негативное мышление влияет на когнитивные способности

Помните недавний пост про то, что нужно избегать нытиков на работе? Держите еще один аргумент в пользу этого – недавнее исследование показывает, что repetitive negative thinking коррелирует со снижением когнитивных функций в зрелом возрасте, в том числе с наличием биомаркеров деменции.

В рамках исследования к repetitive negative thinking относили:

👉Руминацию – циклическое прокручивание в голове негативных мыслей без перехода к их решению
👉Тревожность – навязчивые мысли о неопределенном и страшном будущем

Так что мыслим позитивно, говорим "нет" очередным нытикам, и решаем проблемы, засучив рукава!

Как менеджеру получать честный фидбэк

На Reddit обсуждают насущную проблему – как только вы становитесь менеджером, становится намного сложнее получать честную объективную обратную связь. Люди, чья зарплата зависит от ваших решений, не выстраиваются в очередь, чтобы покритиковать вас, коллегам-менеджерам некогда, так как они тушат свои собственные пожары, а ваш руководитель либо не очень вовлечен в вашу работу, либо видит по большей части только успехи, о которых вы рассказываете.

Вот какие идеи предлагаются:

👉Побольше общайтесь с коллегами своего уровня – формируйте с ними кружки, либо личные связи. Они смогут быть с вами довольно честными и открытыми.
👉Объективно оценивать, насколько вы справляетесь со своими задачами, особенно вокруг работы с командой. Ваша задача как менеджера – делать команду эффективной, а людей – удовлетворенными рабочими условиями.
👉Найдите хотя бы нескольких человек, которые в силу личных особенностей или большого уровня доверия к вам будут открыто говорить о проблемах. Попросите их же, если они слышат какую-то критику в ваш адрес, направлять к вам и напоминать, что вы не кусаетесь.

Техническое качество с точки зрения бизнеса

Методика дается на примере бэкенд-сервисов, но такой же подход можно использовать и в других областях:

👉Определяем критерии того, что такое хорошо. Например, "какое время получения ответа попадает в ожидания пользователя", "при какой нагрузке время будет оставаться ожидаемым", "какой уровень доступности должен сохраняться".
👉Эти критерии превращаются в конкретные метрики, значения которых могут быть разными для разных методов в рамках одного сервиса.
👉Смотря на эти метрики, подсчитываем бюджет ошибок – какое количество запросов может не попасть в эти ожидания, и при этом с точки зрения бизнеса все еще остается нормальным. Например, для метода с RPM 1000, SLO 99.9%, Latency 10ms, будет нормальным иметь до 60 "плохих" запросов в час.

Как AI в базах знаний сделает все хуже

На днях Notion выпустил большую штуку – встроенного AI агента, который может использовать все фичи, которые есть в Notion. С одной стороны – классно, в него можно закинуть кучу неструктурированной информации, а он ее аккуратно разложит в базу данных, проставит теги, настроит нужные вьюшки. А с другой стороны, если немного подумать, он никак не решит проблему замусоренных и неактуальных баз знаний, а только ухудшит соотношение сигнал/шум.

Хорошее сравнение – стандартная бабушкина квартира. Вместо того, чтобы избавиться от хлама, его аккуратно сортируют и расставляют по полочкам. Вот и с базой знаний, упорядоченной агентом, будет то же самое – куча хлама с красиво расставленными тегами. А что еще хуже, поверх всего этого будет постоянно генерироваться новый AI слоп – различные отчеты и брифы, которые не добавляют новой ценной информации.