Просто о Советах Директоров

24 сентября рекомендую послушать Илью Ивахина

Я хорошо знаю подход Ильи: он говорит об ИИ не с позиции технического человека и не показывает технологии ради эффекта. Его главный вопрос: какую часть реальной работы руководителя можно передать ИИ, не потеряв качество, контроль и собственное суждение.

На первый взгляд, директору уже нечего делегировать: для этого есть команда. Но остается работа, которую вниз не передашь:
-> разобраться в чужих материалах перед встречей
-> вычитать третий вариант документа
-> подготовить ответ, который ждут именно от вас
-> собрать из потока писем то, что действительно требует внимания
-> зафиксировать итоги встречи и не потерять договоренности.
Именно здесь появляется личный ИИ-ассистент.
На вебинаре Илья разберет без технической перегрузки:
-> чем ассистент отличается от чат-бота и агента
-> как он может работать с почтой и календарем
-> какие задачи стоит передавать ИИ, а какие оставлять себе
-> как учитывать чувствительность данных
-> какими тремя способами можно создать собственного ассистента.

Будет и живой опыт директора, у которого такой ассистент уже работает: что удалось ему передать, где возникли ошибки и что пришлось оставить за собой.

Мне кажется, это особенно ценно: не очередной разговор о будущем ИИ, а разбор уже наступившей практики руководителя.

📌 24 сентября 2026 года
⏰ 11:00 MSK
📍 Онлайн, Zoom

Участие пока бесплатное.
Регистрация ТУТ

🌐 Есть пункт, который легко пропустить при смене CEO

Совет начинает обсуждать кандидатов: внутренний или внешний, какой опыт нужен, кто быстрее войдёт в роль, как сохранить команду.

Но до этого, мне кажется, стоит задать другой вопрос: а точно ли новому CEO нужно реализовывать ту же стратегию, которую мы придумали несколько лет назад?

За это время компания могла сильно измениться. Рынок тоже. Появились новые ограничения, конкуренты, технологии, возможности для M&A. Иногда изменилась даже сама причина, по которой собственник когда-то приобрёл актив.

И тогда возникает довольно странная ситуация: мы тщательно ищем человека под старую инвестиционную гипотезу, хотя пересмотреть сначала нужно именно её.

Именно об этом я недавно размышляла в комментарии для SQN о преемственности CEO в портфельных компаниях.

Для меня смена CEO - это хороший момент для совета директоров одновременно посмотреть на три вещи:
🟣куда теперь должна идти компания
🟣какой лидер для этого нужен
🟣какая команда и система управления помогут ему это сделать.

Причём порядок здесь важен.

Сначала - куда идём. Потом - кто способен туда привести. А не наоборот.

В статье эту тему разбирают через private equity, кейсы Berkshire Hathaway и Walgreens и российскую практику.

Мне нравится мысль: преемственность - это не поиск замены человеку. Это пересборка соответствия между стратегией, лидером и следующим этапом жизни компании.

🤩 Читайте больше на канале Просто о Советах Директоров

Впихнуть, что не впихивается

Прочитала сегодня замечательную японскую историю.

В аэропортах тестируют автомат, который примерно за минуту сжимает одежду до 1/7 первоначального объёма.

Сначала подумала: ну да, японцы опять придумали что-то очень практичное.

А потом зацепилась за то, откуда вообще появилась эта идея.

Оказалось, пассажиры иногда отказывались от покупок в аэропорту просто потому, что им уже некуда было их класть.

То есть проблема была не в ассортименте или цене или продавцах или клиентском сервисе. И кстати, что-то мне подсказывает, что в опросах опция "не хватает места в чемодане" не была в топ 3.. а была цена, время и т.д.

Проблемой оказался чемодан.

Когда бизнесу нужен рост, мы обычно начинаем улучшать то, что находится внутри привычного контура: предложение, рекламу, продажи, сервис, мотивацию.

А иногда полезнее задать другой вопрос: что на самом деле мешает клиенту купить больше?

И ответ может оказаться совсем не там, где мы привыкли его искать.

Нет места или недостаточно времени или негде хранить.

То есть клиент, возможно, и хочет купить. Но что-то вокруг покупки ему мешает.

Мне кажется, это хороший вопрос для любого зрелого бизнеса: а какое ограничение клиента мы сегодня вообще не считаем частью своей бизнес-модели?

Потому что иногда источник роста срвсем не в том, чтобы ещё немного улучшить продукт.

А в том, чтобы убрать препятствие рядом с ним.

🤩 Читайте больше на канале Просто о Советах Директоров

Ощущение на Комитете Совета директоров: Мне всё понятно, возникает достаточно часто. Особенно, если перед тобой подготовленный, хорошо презентующий топ менеджер.

Потому что Комитету редко приносят действительно простые вопросы.

Обычно на столе уже лежит аккуратно собранная версия реальности:
вот проблема, вот причины, вот решение, вот цифры в его пользу.

И здесь очень легко начать обсуждать качество предложенного решения, не проверив главное:
а правильно ли вообще поставлена проблема?

Слабые продажи - это точно проблема коммерческой команды?
Рост текучести - точно вопрос мотивации?
Отсутствие преемника - проблема HR?
Плохой результат CEO - точно означает, что надо менять CEO?

Про причины сложно говорить, когда менеджемент приносит стройную логику.

Мне кажется, это одна из главных компетенций хорошего члена Комитета:
не усложнять решение, а не позволять компании слишком быстро упростить проблему.

Мы все любим простые и изящные решения.

Кстати, именно такие кейсы, когда менеджмент приносит уже готовую интерпретацию, а Комитету приходится раскручивать ситуацию обратно до фактов, мы будем разбирать на мастер-классе 26 сентября.

И у нас неожиданно появилось два свободных места.

Если вам это сейчас актуально, напишите лично @MarinaBorodovskaya

Прекрасного дня!

Началось время первых заседаний по стратегии в СД.
Недавно поймала себя на мысли: иногда хорошая стратегия начинает буксовать почти сразу после утверждения.

Не потому, что она плохая. Просто компания к ней не готова или очень оптимистично оценивает эту готовность.

Например, запускаются новые направления, трансформация, цифровизация, новые проекты. Но важные решения по-прежнему замыкаются на нескольких людях. Те же руководители должны одновременно тащить текущий бизнес и всё новое. Ничего старого не остановили. Полномочия не перераспределили. Люди и время остались примерно те же.

А потом через полгода возникает вопрос: почему всё идёт медленнее, чем планировали?

Мне кажется, здесь есть важный слепой угол.

Когда совет директоров обсуждает стратегию, он обычно много говорит о рынке, деньгах, конкурентах, инвестициях, целях.

Но гораздо реже о том, сможет ли сама организация всё это выполнить. Есть ли у команды время?
Понятно ли, кто принимает решения?
Перенесли ли ресурсы туда, где теперь приоритет?
Не стали ли одни и те же люди узким горлышком?

В статье для Board Agenda я сформулировала это так:
Boards approve the destination, but rarely inspect the vehicle.
То есть Совет утверждает, куда компания должна ехать. Но не всегда внимательно смотрит, на чём она туда поедет.

Мне кажется, это хороший вопрос перед утверждением любой стратегии: что должно измениться внутри компании, чтобы эта стратегия стала реально выполнимой?

Кстати, Board Agenda уже опубликовала мою статью на эту тему и дала ей очень точный заголовок:

5 ways to assess organisational capabilities

🤩 Читайте больше на канале Просто о Советах Директоров

☄️ Похоже,процесс тоже может быть результатом

Сегодня зацепилась за одну новость.

25 обладателей Филдсовской премии одной из самых (престижных наград в математике) подписали открытое письмо о том, как ИИ меняет математику.

Математики пишут приблизительно следующее: сложные задачи исторически были для науки не конечной целью. Они были поводом открыть новый метод, увидеть неизвестную раньше связь, лучше понять устройство предмета.

То есть ценность была не только в том, чтобы получить ответ,а в том, что мы поняли по дороге к нему.

А сейчас как будто бы возникает риск подмены.

Для разработчика ИИ нерешённая математическая задача очень удобна как benchmark: была задача → модель решила → возможности модели выросли. Лавры получил.

Для математика всё сложнее. Можно получить доказательство и при этом почти ничего не добавить к человеческому пониманию, если никто не разобрал, почему этот путь работает, какие идеи в нём новые и куда они ведут дальше.

И о Господи! это ведь совсем не про математику.

В компаниях мы постоянно делаем примерно то же самое.

Стратегия превращается в достижение набора KPI. Обучение в количество пройденных курсов. Инновации -> в число запущенных пилотов.
Работа совета директоров -> в количество заседаний и принятых решений.

ИИ здесь ничего принципиально нового не создаёт. Он просто резко увеличивает нашу способность получать результат, не проходя весь путь к нему.

То есть получается, теперь как никогда важно думать, что в этой работе является результатом, а что тем процессом, который формирует способность получать результаты в будущем?

Потому что далеко не каждый процесс, который можно сократить, стоит сокращать.

Иногда именно то, что выглядит как медленная дорога к ответу, и есть самая ценная часть работы.

Но вот как же это узнать? Быстро и качественно....

Ох... из серии #философскиевыходные

🎆 Тяжелый разговор, который до сих пор в голове...

из серии #случайизпрактики

Что мы все про успешный успех.. поделюсь неприятной историей

На прошлой неделе у меня был разговор, после которого я ещё долго прокручивала всё в голове. Я подняла с собственником вопрос о замене независимого директора.
Не потому, что был конфликт и никто не хлопал громко дверью и не переходил границы. Скорее наоборот. Именно поэтому решение оказалось непростым.

Сначала были небольшие сигналы. Директор всё чаще опирался на прошлый опыт: мы это уже проходили, у нас было так, здесь всё понятно. Сам по себе прошлый опыт, конечно, ценен. Но постепенно я стала замечать, что новые данные, изменение контекста и аргументы команды всё меньше влияют на его позицию.
Вопросы по-прежнему были умными, но они всё реже и реже помогали совету продвигать обсуждение дальше.
Я решила сначала поговорить с ним напрямую. Без разговора о замене. Просто поделилась тем, что вижу: в дискуссиях стало меньше попытки заново разобраться в ситуации и больше опоры на уже знакомые модели. Мы долго поговорили. Он видел ситуацию иначе.
После этого я ещё несколько заседаний специально наблюдала, изменится ли динамика. Существенно не изменилась.

И для меня важным сигналом стало то, что менеджмент всё меньше включался с ним в содержательный диалог. Не потому, что вопросы были неудобными, а потому, что направление разговора становилось всё более предсказуемым.

Вот здесь для меня проходит важная граница. Независимый директор не обязан нравиться менеджменту, да и собственнику тоже.
Но его присутствие должно что-то добавлять к качеству обсуждения: помогать увидеть то, что без него можно было бы пропустить, проверить логику решения, поставить под сомнение привычную постановку вопроса.
Этого становилось всё меньше. В какой-то момент я обсудила это с собственником. Оказалось, он замечал примерно то же самое. И тогда вопрос о замене стал уже не личной оценкой, а нормальным вопросом о составе совета.

Директор не сделал ничего плохого. Просто его сильные стороны перестали совпадать с тем, что было нужно компании на следующем этапе.

Мне кажется, собственники и председатели иногда слишком долго тянут с такими решениями. Потому что есть уважение и благодарность за прошлый вклад. Иногда просто неловко поднимать этот вопрос.
Но место в совете - это всё-таки не пожизненная награда за прошлые заслуги. Если директор больше не усиливает качество решений совета, вопрос о замене вполне нормален.
Даже если директор независимый.

🤩 Читайте больше на канале Просто о Советах Директоров и в МАХ

Сегодня пили кофе с собственником производственной компании.

Год назад он пришёл ко мне поговорить о консультативном совете.

Тогда у компании как раз назревало крупное инвестиционное решение: расширять производство или пока не спешить.

Продажи говорили: мощностей уже не хватает. Производство поддерживало инвестицию. Финансы были очень осторожны.

Совет мы собирали в том числе под такие развилки: человек с сильным производственным опытом, стратег и сео из технологическрй компании с финансовой экспертизой.

И довольно быстро выяснилось интересное.

Проблема была не только в мощности оборудования.

Часть "нехватки мощностей" создавали ассортимент, частые переналадки, качество планирования и разрыв между продажами и производством.

Поэтому вместо вопроса:
Нужно ли нам расширять производство?
появился другой:
Что именно мешает нам выпускать больше на существующих мощностях?

Инвестицию не отменили. Но сначала компания пересобрала несколько процессов, высвободила часть существующей мощности и только потом вернулась к CAPEX, уже с другими вводными.

А сегодня за кофе собственник сказал вещь, которая мне понравилась больше всего.

Год назад менеджмент приносил на совет практически готовые решения за подтверждением. Сейчас приносит альтернативы, предпосылки и риски, ну и предлагает решение.

Для меня это один из лучших признаков того, что консультативный совет действительно заработал.

Потому что его ценность не в количестве советов собственнику.

Хороший совет постепенно меняет качество вопросов, которые компания задаёт сама себе.

Ох.. как же это приятно, когда видно повышения качества принятия решений🎈🎈🎈

💱 Сегодня День финансиста
8 сентября

Финансист может с точностью до копейки объяснить, почему деньги закончились,но мы-то знаем, хороший финансист всё-таки замечает это немного раньше.

Я много лет работала CFO и хорошо знаю: сильный финансист - это не человек, который чаще других говорит нет. Это человек, который помогает понять, какому ДА действительно стоит дать деньги.
Он умеет:
📈 задать один вопрос и спасти несколько миллионов
📈 найти деньги, которых точно нет
📈 отличить инвестицию от дорогой управленческой надежды
📈 перевести стратегию на язык ресурсов, не лишив её амбиций
📈 и объяснить сложное без фразы «ну это же очевидно из модели».

Поздравляю коллег!

Пусть вас приглашают не тогда, когда нужно найти деньги на уже принятое решение, а тогда, когда само решение ещё можно сделать лучше.


🤩 Читайте больше на канале Просто о Советах Директоров и в МАХ

🔍 Как должен измениться совет директоров после делистинга?

ох... из серии #всебываетвперыйраз

Недавно я разговаривала с собственником компании, которая потенциально рассматривает делистинг. В моей практике это первый подобный запрос.

Вопрос собственника был очень практичным:
Если мы перестанем быть публичной компанией, каким должен стать совет директоров? Что из нынешней конструкции нам больше не понадобится?

Его логика была практична и проста - начать с требований листинга: пересмотреть состав совета, количество независимых директоров, комитеты, процедуры раскрытия.

Но мы начали с другого вопроса😃:
что именно компания потеряет вместе с биржей и кто возьмёт эти функции на себя?

Биржа - это же не только место, где торгуются акции.
Публичная компания живёт в поле постоянной внешней проверки: рынок ежедневно оценивает её решения, аналитики сопоставляют обещания менеджмента с результатами, инвесторы требуют объяснять распределение капитала, сделки, риски и изменение стратегии.
Требования листинга поддерживают определённую конструкцию совета и его комитетов.

Всё это конечно же не гарантирует хорошего управления. Рынок бывает близорук, раскрытие формальным, а независимость директоров формальной. Но публичность создаёт внешнее давление, которое компании после делистинга придётся чем-то заменить.

Юридически делистинг, принудительный выкуп акций и прекращение публичного статуса - это разные процедуры. Но с точки зрения управления направление изменения одно: круг людей, перед которыми компания должна объяснять свои решения, сужается, а влияние контролирующего собственника увеличивается.

И здесь возникает парадокс.
Чем меньше в компании внешних ограничителей, тем важнее независимость суждения внутри совета.

После делистинга независимый директор может быть уже не столько защитником интересов миноритариев. Его роль становится шире: удерживать различие между интересами собственника и интересами самой компании. Но эти интересы действительно могут не совпадать.
Собственнику может быть рационально увеличить дивиденды, направить ресурс на другой актив, провести внутригрупповую сделку или ускорить смену CEO, но для самой компании те же решения могут означать сокращение инвестиционного горизонта, рост зависимости, потерю компетенций или будущей стоимости.

Именно поэтому я бы не сокращала совет автоматически. Я бы пересобрала его под новую систему рисков и задачи компании.
Вместо вопроса сколько независимых директоров теперь обязательно? задала бы другие:
-> кто будет проверять крупные инвестиции и сделки со связанными сторонами
-> кто сможет содержательно спорить с собственником, не защищая при этом собственную должность
-> где будет обсуждаться распределение капитала между дивидендами, ростом и устойчивостью
-> кто будет оценивать CEO, преемственность и способность команды реализовать стратегию
-> как компания сохранит качество решений, когда их больше не нужно подробно объяснять рынку.

Какие-то элементы публичной конструкции действительно можно упростить. Не нужно воспроизводить процедуры листинга только потому, что компания к ним привыкла, но и демонтировать всю инфраструктуру публичности опасно.
Так возникает долг корпоративного управления. Сначала компания экономит время и деньги: меньше независимых взглядов, короче материалы, быстрее решения, проще контроль. А обнаруживается этот долг позже: при привлечении финансирования, продаже доли, крупной сделке, смене собственника, конфликте или подготовке преемника.

В этот момент выясняется, что восстановить доверие и дисциплину решений значительно дороже, чем их сохранить.
Поэтому после делистинга совет может стать менее формализованным, но содержательно он должен стать сильнее и точнее настроенным под компанию.

Делистинг даёт собственнику больше свободы, а значит, ставит перед ним гораздо более сложный вопрос:
кого он сам уполномочит не соглашаться с ним до того, как цена ошибочного решения станет очевидной?

#делистинг #IPO

🤩 Читайте больше на канале Просто о Советах Директоров и в МАХ

💭 Что не стоит отдавать даже самому сильному совету директоров?

из серии #мысливслух после разговора с собственником

Недавно наткнулась на американское исследование о том, что происходит с основателями венчурных компаний после IPO.

Через три года после выхода на биржу основатель остается CEO примерно в 21% компаний.

Рост компании почти всегда означает перераспределение власти: появляются новые инвесторы, меняется состав совета директоров, приходит профессиональный CEO, компания выходит на публичный рынок.
И собственник постепенно перестает быть человеком, который может решить любой вопрос последним словом.

Обычно разговор об этом сводится к простой дилемме:
готов ли собственник отдать контроль ради роста?

Но позвольте, контроль - это не рубильник, который находится либо в положении мой, либо не мой (контролирую либо нет).

Гораздо интереснее заранее понять: какой именно контроль собственнику действительно нужен.

И здесь ответы могут быть совсем не очевидными.

Например, собственник может спокойно не утверждать бюджет, инвестиции или назначения большинства топ-менеджеров, но сохранить за собой право заблокировать:

🟣продажу бизнеса, с которого когда-то начиналась компания, даже если финансово сделка выглядит привлекательной
🟣смену бренда или отказ от имени, которое для семьи важнее еще нескольких пунктов EBITDA
🟣вход в определенные отрасли или способы заработка, которые формально законны и прибыльны, но противоречат тому, ради чего создавался бизнес
🟣продажу ключевой технологии, патента или массива данных, если именно в них собственник видит будущую независимость компании
🟣решение, после которого компания перестает быть семейным активом: например, продажу контроля внешнему инвестору.

А иногда собственнику важнее сохранить вообще не право вето, например, право назначить нескольких членов совета, которые будут задавать неудобные вопросы и удерживать долгосрочный горизонт, когда рынок требует результата следующего квартала.

Или право определить принципы, которые нельзя изменить обычным решением менеджмента: отношение к клиенту, допустимый уровень риска, долговую нагрузку, правила использования фамилии семьи.

Это уже совсем другой разговор. И он непростой, как может показаться с первого раза.

Не как сохранить максимум власти, а какие решения настолько необратимы, что собственник не готов полностью делегировать их даже зрелой системе управления.

А что он как раз должен научиться отпустить, если система управления выдерживает.

Потому что зрелая компания - это не компания, в которой собственник контролирует всё. Это компания, в которой понятно, что именно он контролирует, а самое главное зачем.

И проектировать такую архитектуру лучше сильно раньше IPO.

Потому что по мере появления новых акционеров, совета директоров и профессионального менеджмента пространство для ее изменения становится все меньше.

Хорошего воскресенья)

🤩 Читайте больше на канале Просто о Советах Директоров

🔍 Не всегда надо спасать заседание

Одна вещь, которой я со временем научилась как председатель совета директоров, это не спешить спасать заседание.

Раньше мне казалось, что хороший председатель должен всё время держать темп. Например, возникла пауза надо оперативно помочь сформулировать мысль или позиции разошлись -> быстро собрать компромисс. Дискуссия замедлилась -> подвести промежуточный итог и двигаться дальше.

Это очень был для меня естественный рефлекс. Особенно когда повестка плотная, всем надо быстрее, а впереди ещё несколько вопросов.

Но со временем я стала гораздо спокойнее относиться к паузам. Иногда именно эти несколько секунд или минут тишины необходимы, для разговора следующего уровня.
До этого все говорят вполне разумные вещи. Никто особенно не спорит и , кажется, что позиции понятны.
А потом кто-то говорит: Вообще-то я не уверен, что согласен с самой постановкой вопроса. И внезапно выясняется, что разногласие гораздо глубже: не по цифрам или срокам и даже не по формулировках решения.

А, например, по тому, что компания вообще пытается сделать и какой риск готова принять.

Если председатель слишком быстро заполняет каждую паузу, сглаживает каждое расхождение и ведёт совет к красивому консенсусу, можно получить очень комфортное заседание. Но, потенциально, слабое решение.

Мне кажется, одна из самых сложных частей председательской роли - это научиться различать две ситуации.
✏️Когда дискуссия действительно зашла в тупик и её пора структурировать.
✏️И когда возникло напряжение, которое как раз не надо снимать слишком быстро.

Потому что задача председателя не сделать заседание гладким, а создать атмосферу и пространство, в котором сильные люди могут содержательно не соглашаться, не разрушая при этом отношения и способность работать дальше.
Иногда для этого нужно задать ещё один вопрос, а иногда, просто помолчать.
Пять секунд тишины могут оказаться полезнее ещё пяти слайдов.

🤩 Читайте больше на канале Просто о Советах Директоров и в МАХ

💡 То есть в стагнации теперь мне довольствоваться нулевым ростом?

Такой вопрос задал собственник розничного бизнеса после нашего выступления с Мэри Гукасян на Redis Club.

Нет, конечно.
Стагнация не отменяет задачу роста.
Компании по-прежнему нужно увеличивать долю, искать новые источники выручки, повышать прибыльность, запускать новые продукты, выходить в новые сегменты.
Но добиться этого становится сложнее.

На растущем рынке часть управленческих ошибок прощает сама среда. Можно запустить лишнюю инициативу, не идеально распределить капитал, где-то ошибиться с продуктом или структурой - общий рост спроса многое компенсирует.

Кризис жёстче, но чаще всего он создаёт понятную мобилизацию: есть угроза, есть необходимость быстро действовать, есть ожидание выхода из острой фазы.

Стагнация устроена иначе.

Это долгое движение почти без внешнего импульса. Не год, а иногда несколько лет, когда компания продолжает работать, но всё больше усилий требуется для всё меньшего результата.

И здесь я часто слышу другое возражение:
«Но у нас уже всё оптимизировано. Мы не раздуты. У нас нет очевидно лишних процессов».
Вполне возможно. Только следующая волна эффективности в стагнации часто находится уже не в очевидных издержках.
Она находится в качестве управленческих решений.
Не в том, чтобы ещё на 5% сократить процесс, а в том, чтобы точнее решить:
+ в какие направления действительно стоит продолжать вкладывать капитал
+ какие инициативы перестали заслуживать ресурса, даже если когда-то были стратегическими
+ где нужно усиливать бизнес, а где не надо больше пытаться «дожать» прежнюю модель
+ какие KPI продолжают стимулировать поведение, нужное вчера, но уже не сегодня
+ где решения принимаются слишком высоко или слишком долго
+ какие компетенции необходимо сохранить, даже если их легко назвать избыточными
+ где локальная эффективность одной функции ухудшает результат всей компании
+ и главное -> какие несколько решений действительно способны изменить результат, вместо десятков инициатив, которые создают ощущение активности.

Поэтому вопрос не в том, оптимизирована ли компания. Можно быть очень хорошо оптимизированной под прежнюю реальность.
В стагнации приходится проверять другое:
насколько сама управленческая система соответствует новой среде.
Рост остаётся целью, но если раньше часть результата давал рынок, то в стагнации гораздо большую его часть приходится создавать самой компании: точностью выбора, качеством решений и способностью не распылять ресурс.
Наверное, поэтому одна из мыслей нашего выступления звучала так:
в стагнации точность важнее скорости.
И двигаться надо не медленнее, а качественнее, потому, что ошибаться становится дороже.


🤩 Читайте больше на канале Просто о Советах Директоров и в МАХ

📎 Стагнация коварнее кризиса

именно тем, что долгое время ничего не выглядит по-настоящему критичным.

Продажи ещё есть, компания работает, клиенты приходят, команда выполняет планы (может всё тяжелее, но все же..). И всегда можно объяснить происходящее временными причинами: высокой ставкой, осторожностью потребителя, новым конкурентом, неудачным сезоном.

Поэтому первая реакция бизнеса часто вполне понятна: ещё немного ускориться, ещё сильнее продавать и ещё раз сократить расходы. Запустить новые продукты, а также срочно поднять требования к команде (особенно коммерческой - пусть продают!).

Но если изменилась сама среда, увеличение интенсивности старых действий не обязательно улучшает результат. Иногда оно просто быстрее расходует ресурс компании.

Когда мы с Мэри Гукасян писали книгу Когда рынок спит. Шесть шагов руководителя в условиях стагнации, эта тема казалась важной. Сейчас вижу, насколько она оказалась актуальной для бизнеса.

Сегодня будем говорить об этом на большой встрече Redis Club, где соберутся более 500 участников из ретейла.
Не о том, "как пережить кризис", а о другом: как управлять компанией, если рынок ещё долго не будет помогать ей расти.

Разберём шесть шагов, о которых, на наш взгляд, руководителю стоит подумать:
осознание → диагностика → пересборка → удержание → переход → взгляд в будущее.

И, пожалуй, одна из главных мыслей, с которой я иду на эту встречу:

в период роста рынок способен компенсировать часть управленческих ошибок.
В стагнации этой компенсации почти не остаётся - и цена качества каждого решения резко возрастает.

Поэтому стагнация - это не столько проверка способности компании работать больше.
Это проверка качества управления.

🤩 Читайте больше на канале Просто о Советах Директоров

А у вас есть собственное мнение?

Прочитал пост резидента нашего Финансового клуба выпускников Сколково Юли Лахмоткиной о том, почему члену совета директоров важно ещё до заседания не только изучить материалы, но и успеть сформировать собственную позицию по ключевым вопросам повестки. Пост этот вызвал у меня очень странное чувство. Я с огромным уважением отношусь к Юле и каждый раз с удовольствием наблюдаю, как точно она умеет формулировать мысли. И сама её мысль о необходимости сформировать собственную позицию до начала коллективного обсуждения мне кажется очень важной. Этот пост заставил меня задуматься о том, что до сих пор встречаются взрослые, успешные, состоявшиеся люди, которые входят или хотят войти в советы директоров и при этом относятся к подготовке к заседаниям как к чему-то факультативному.

У некоторых людей до сих пор существует представление, что работа в совете директоров непыльная, приехал на несколько встреч в год, задал несколько умных вопросов, проголосовал и был таков. А еще есть люди, которые настолько уверены в своей способности мгновенно разбираться в любой теме, что считают подготовку к заседаниям ненужной.
Я независимый директор, вхожу в совет директоров экосистемы для грузоперевозчиков «Каргономика» и возглавляю комитета по аудиту, поэтому с уверенностью могу сказать, что прочитать материалы перед заседанием – это самое малое, что должен делать участник СД, это вообще даже не обсуждается. Только для того, чтобы сформулировать качественное стратегическое решение, нужно не только материалы вопроса читать, но и быть погруженным в сам бизнес компании, понимать логику и видение основателя, разбираться в рынке, на котором компания работает, анализировать будущее рынка и планы конкурентов.

И еще о наличии собственного мнения. Если человек хочет добавлять ценность в коллективное решение, у него должно быть собственное мнение до того, как началось коллективное обсуждение вопроса, и это касается не только заседаний СД, а вообще абсолютно любого вопроса, над которым работает не один человек, а команда. Это не означает, что свое мнение нужно обязательно навязать. Более того, свое мнение вполне можно поменять, если появились новые факты или кто-то предложил более сильную аргументацию.

Поэтому, на мой взгляд, в совете директоров не должно быть людей, которые хотят участвовать в принятии решений, существенно влияющих на бизнес, но при этом не считают необходимым тратить время на подготовку к заседаниям.

💎 Невидимая работа председателя

Когда писала книгу про советы директоров, отдельная глава у меня была про председателя СД.

Эту роль вообще довольно трудно описать через формальные обязанности.

Потому что значительная часть хорошей председательской работы со стороны почти не видна.

Один из показательных тестов:

Посмотрите не на то, как он ведёт заседание, а на то, что происходит до него.
За несколько дней до заседания хороший председатель уже обычно понимает:
-> по какому вопросу у членов совета будут совершенно разные представления о том, что именно мы сейчас решаем
->где в материалах много цифр, но не сформулирован выбор
-> какой вопрос менеджмент считает техническим, хотя на самом деле он стратегический
-> где собственник уже внутренне принял решение, а совету ещё предстоит его обсуждать
-> какому директору важно дать больше пространства, а какую дискуссию, наоборот, придётся вовремя остановить
-> и какой пункт повестки лучше вообще перенести, чем формально рассмотреть

На самом заседании всё это выглядит довольно буднично: хорошо сформулирован вопрос, нужные люди за столом, достаточно времени на сложную тему, разные позиции прозвучали, а в конце понятно не только что решили, но и почему.

Поэтому мне всегда немного странно, когда роль председателя описывают как ведёт заседания совета директоров.
Вести заседание - самая видимая и, пожалуй, самая маленькая часть работы.
Настоящая работа председателя - это создать условия, в которых совет способен принять хорошее решение. А иногда и понять, что сегодня он к этому решению ещё не готов.

Это, кстати, только одно из наблюдений про работу председателя. Похоже, у меня накопилась целая коллекция таких наблюдений из практики.

🤩Читайте больше на канале Просто о Советах Директоров

📌 Вы финансист. А вас назначили в Комитет по назначениям и вознаграждениям. Что дальше?

Есть одна вещь, о которой редко думают, когда хотят стать независимым директором.

Работа в Совете почти всегда означает ещё и работу в комитетах.

Независимый директор может председательствовать в одном комитете (там, где его экспертиза особенно сильна) и одновременно быть членом другого.

И вот здесь начинается интересное.

Вы, например, финансист и управленец. Отлично чувствуете себя в Комитете по аудиту и рискам.

Но одновременно входите в Комитет по назначениям и вознаграждениям.

HR - это не ваша профессия. Вы, конечно, как управленец накопили опыт в смежной функции.. но все же...

Что делать?

Если вы пришли в компанию с сильным корпоративным управлением, многое уже выстроено: положение о комитете, годовой план, понятная повестка, качественные материалы, сильный корпоративный секретарь, привычка менеджмента работать с Советом.

Но таких компаний не так много.

А значит, независимый директор должен сам понимать:
→ чем вообще должен заниматься этот комитет
→ какие вопросы должны появляться в его повестке в течение года
→ где заканчивается работа HR-функции и начинается уровень Совета
→ что комитет должен запросить у менеджмента, даже если менеджмент сам этого не предлагает
→ какой результат должен быть на выходе, а не просто вопрос рассмотрен.

И это касается не только КНВ.

Финансисту в Комитете по назначениям нужно понимать преемственность CEO и мотивацию топ-команды.

HR-директору в Комитете по аудиту и рискам - логику риск-менеджмента и внутреннего контроля.

Потому что член комитета - это не приглашённый эксперт по своей специальности.

Это член Совета, который несёт ответственность за качество работы комитета в целом.

Поэтому одна из компетенций независимого директора, о которой говорят гораздо реже, чем о стратегии или финансах, - умение профессионально работать за пределами своей функциональной экспертизы.

И этому, кстати, вполне можно научиться.

Именно это мы будем тренировать на нашем мастер-классе по работе в комитетах Совета директоров: Комитете по назначениям и вознаграждениям и Комитете по аудиту и рискам.

Не как стать HRD или CFO. А как быть сильным членом комитета, даже если его профиль не ваша основная профессия.

Мастер класс 26 сентября, очно, Москва.
Информация тут. Писать @MarinaBorodovskaya

🤩Читайте больше на канале Просто о Советах Директоров

🤫 Подготовка члена совета директоров к заседанию - это не только про то, чтобы прочитать материалы и знать контекст.

Есть ещё одна причина готовиться заранее: на самом заседании мы думаем уже не совсем независимо.

Исследования группового brainstorming довольно давно показывают любопытный эффект: несколько человек, которые сначала думают по отдельности, в сумме генерируют больше идей (и больше уникальных), чем те же люди, если сразу посадить их обсуждать задачу вместе.

Одна из причин, так называемый production blocking.

Пока говорит один, остальные слушают.
Чужая логика начинает задавать направление.
Какая-то собственная мысль забывается.
Какую-то уже не хочется высказывать. Особенно если до тебя прозвучала уверенная позиция CEO, собственника или очень авторитетного члена совета.

Для совета директоров это особенно важно.

Мы часто думаем о подготовке так:
🟣прочитать материалы и понять цифры
🟣посмотреть предыдущие решения
🟣разобраться в позиции менеджмента.

Но есть ещё одна задача: успеть сформировать собственную позицию до того, как начнётся коллективная дискуссия.

Я бы перед заседанием по каждому действительно важному вопросу старалась ответить себе хотя бы на несколько вопросов:
🟣Что я сама думаю об этом решении до обсуждения с коллегами?
🟣Какие предпосылки в предложении менеджмента кажутся мне наиболее уязвимыми?
🟣Какую альтернативу мы вообще не рассматриваем?
🟣Что должно оказаться неправдой, чтобы предлагаемое решение стало плохим?
🟣Какой вопрос я задам, даже если все остальные уже будут согласны?

Это не значит прийти на заседание с жёстко зафиксированной позицией и потом её защищать.

Наоборот.

Хорошая подготовка нужна не для того, чтобы не изменить мнение, а чтобы было что менять😁.

Иначе очень легко перепутать собственное суждение с мнением, которое сформировалось уже в комнате.

Поэтому, мне кажется, одна из недооценённых функций подготовки члена совета - это не только войти в контекст, а сохранить независимость мышления до начала коллективного мышления.

Из серии #мысливслух после совета

🤩 Читайте больше на канале Просто о Советах Директоров

#вакансия независимого председателя совета директоров частной компании

Компания с оборотом около 8 млрд рублей формирует новый состав совета директоров.

Ищем независимого председателя СД.

Здесь есть одно принципиальное требование: обязателен реальный опыт работы независимым председателем совета директоров.

Не просто членом СД. Не CEO, который совмещает позицию с председательством и не консультантом при собственнике.

Нужен человек, который уже на практике умеет делать совет работающим органом управления, а не формальной конструкцией.

Что важно:
-> опыт независимого председательства в СД частной компании
-> понимание, как выстраивается работа совета: повестка, календарь, комитеты, материалы, качество дискуссии и контроль исполнения решений
-> обучение КУ
-> умение работать одновременно с собственником, CEO и другими членами совета, не подменяя ни одного из них
-> способность удерживать границу между советом и операционным управлением
-> опыт работы с бизнесом в период роста, трансформации, профессионализации управления или перехода от сильной роли собственника к более институциональной модели;
-> будет плюсом опыт в компаниях существенно большего масштаба и сильный управленческий бэкграунд.

Отдельно подчеркну: формальный совет здесь не нужен.

Компания ищет председателя, который сможет выстроить полноценную работу СД: помочь сфокусировать совет на действительно важных вопросах, организовать качественную дискуссию, обеспечить независимость мнений и сделать так, чтобы решения совета реально влияли на развитие бизнеса.

Не ищем «почетного председателя» и не ищем человека, которому нужен еще один статус в портфеле.

Ищем председателя, который умеет строить сильные советы и готов этим заниматься всерьез (подтвержденный опыт).

Резюме буду рада получить в личные сообщения @julialakhmotkina
Конфиденциальность гарантирую.

#вакансия #председатель

🤩 Читайте больше на канале Просто о Советах Директоров

Программа повышения производительности выглядит практически всегда очень убедительно:
меньше людей, выше KPI, больше контроля.

У меня в таких обсуждениях почти всегда возникает один вопрос:
а что компания после этого перестанет делать? Какие процессы пересмотрены?

Потому что если работа осталась прежней, а людей стало меньше, это ещё не производительность. Это просто более быстрый бег по тому же лабиринту.

Благодарю Сергея Ч. за присланную историю из жизни)

🤩 Читайте больше на канале Просто о Советах Директоров и в МАХ