Кризис менеджера | Александр Копылов

Всем привет!
Раз уж пост я сегодня так и не дописал, тогда просто минутка рекламы.

9 сентября на IT Elements буду рассказывать про ценность Лаборатории NGFW Инфосистемы Джет

Приходите, надеюсь будет интересно!

@ITRadiosu #Episode

Эпизод №22. Корпоративный VPN

У нас в гостях команда экспертов под кодовым названием ААА. Поговорим про корпоративные VPN и не только.

Ведущие:
Иван Казьмин,
Ева Кузнецова,
Антон Клочков.

В гостях у нас:
Алексей Данилов, руководитель продуктового направления в «ИнфоТеКС», в настоящий момент развивает в компании направление NGFW. Эксперт в сетевой безопасности с опытом 20+ лет;
Андрей Работинский, руководитель отдела технического консалтинга «С-Терра СиЭсПи». Отвечает за развитие и вывод на рынок российских криптошлюзов и межсетевых экранов с акцентом на общемировые практики. Чтобы и сертификаты были, и админы не выли;
Александр Копылов, руководит командой внедрения сетевой безопасности в компании «Инфосистемы Джет». 20 лет в ИТ, прошёл путь от инженера до управленца. Видел корпоративный VPN со всех сторон. Ведёт канал «Кризис менеджера».

О чём поговорим:
· Классификация типовых схем включения VPN. Когда нужен ГОСТ VPN?
· Бум удалённого доступа начался в пандемию, какие сейчас тенденции удалёнки в России?
· Кто в России убийца DMVPN?
· Что выбрать маленькой/средней компании в России для удалёнки и связи филиалов, не обанкротив себя?
· Самые необычные и интересные внедрения, забавные истории, самое быстрое и самое долгое внедрение продукта.
· Много всего другого интересного и полезного.

Полезные ссылки:
«Информационная технология. Криптографическая защита информации. Протокол безопасности сетевого уровня» (IPlir)
https://tc26.ru/discussions/informatsionnaya-tekhnologiya-kriptograficheskaya-zashchita-informatsii-protokol-bezopasnosti-setevo.html

ГОСТ VPN
https://t.me/aveselov_ru

Неофициальный канал С-Терра
https://t.me/sterravpn

Подписываемся на канал престарелого инфлюенсера
https://t.me/KopylovCrisis

-----------------------------------------
Слушайте новые эпизоды там, где вам удобно:
https://pc.st/1729572913

Поддержать проект своим трудовым рублём:
https://itradio.su/donations
-----------------------------------------

@ITRadiosu #Episode

Диагностика без решения. Это нормально.

Знаком такой рефлекс? Разобрал проблему, значит уже обязан сказать, что с ней делать. Причём в идеале прямо сейчас, на этом же совещании. Что? не можешь сейчас? Эх, и за что мы тебе деньги платим...ладно у тебя есть время до завтра, до 10 утра...

Только вот дело в том, что диагноз и решение это две разные работы, а не одна растянутая. В классической схеме принятия решений сначала идёт диагностика проблемы. Потом формулируются ограничения, то есть рамки, в которых решение вообще возможно. Потом выработка альтернатив, причём чем больше вариантов, тем лучше, самая невероятная альтернатива иногда даёт лучший результат. И только после этого оценка вариантов и выбор. Пять шагов, каждый со своей задачей. Есть в этом и более циничная причина. Сжать диагноз и решение в один шаг это удобный способ размыть ответственность. Угадали, все молодцы. Не угадали, ну время же поджимало.

Есть даже отдельный инструмент под это, называется экспресс-диагностика. Пять-семь дней специально выделяются на то, чтобы разобраться, что происходит, без обязательства сразу предлагать выход. Звучит дорого для управленца-скорострела, который привык, что любой вопрос требует немедленного ответа. Но смысл именно в этом. Сначала понять, потом решать, и только потом делать.

Странно, но в медицине с этим никто не спорит. Врач может сказать, анализы готовы, но диагноз пока не однозначный, нужно ещё одно обследование. Никто не требует от него в тот же день назначить операцию, и никто не считает эту паузу слабостью. А в управлении та же самая фраза, "мне нужно ещё разобраться", почти всегда читается как непрофессионализм, невовлеченность, несоответствие ожиданиям вот это вот всё. Как будто ты либо знаешь ответ прямо сейчас, либо вообще не в теме.
На деле фраза "мне нужно ещё разобраться" это не слабость, а наоборот, единственный способ дать эксперту время реально разобраться, а не выдать первое, что пришло в голову под давлением.

Из этого рождаются красивые презентации, где причинно-следственная связь притянута за уши только для того, чтобы к третьему слайду появилось уверенное решение. И ведь дело не в том, что решение плохое. Просто никто не проверял, верна ли сама причина. Проверяли только, звучит ли план убедительно.

Знаю историю, где руководителю компании нужно было выбрать между двумя вариантами. Либо остановить производство и распустить сто человек, либо попытаться удержать деньги внутри компании и продолжить закупку сырья. Собственники в эту затею не верили, самый логичный шаг с их точки зрения был просто закрыться и разойтись. Но перед тем как выбирать между этими двумя вариантами, сначала разобрались, где конкретно теряются деньги и почему. Не кто виноват, а что именно ломается в цепочке. И только после этого стало понятно, какой из двух вариантов вообще имеет смысл. Эта пауза была единственным моментом, когда с бизнесом заговорили языком управления риском, а не языком паники. Компания выжила именно благодаря ей, а не вопреки.

Диагностика без решения это не задержка в работе и не способ потянуть время. Это и есть работа, просто на другом этапе. Тот, кто это понимает, экономит компании куда больше денег, чем тот, кто выдал быстрый ответ, но не туда. Альтернатива этому - искать причину уже после банкротства.

А у вас в компании можно сказать "я пока не знаю причину", или сразу спросят "и что нам с этим делать"?

Почему ваш риск-менеджмент - это плацебо

Сто лет назад экономист Фрэнк Найт сделал разграничение, которое до сих пор не дошло до многих риск-комитетов. Он показал, что риск и неопределённость - это не синонимы и не два оттенка одного слова, а два разных мира, которые требуют разных инструментов.

Риск - это когда вы не знаете исход, но знаете вероятность. Казино точно знает, что на рулетке шарик падает на красное с вероятностью 48,6%, а на чёрное или зеро - 51,3%, и эти полтора процента разницы обеспечивают заведению стабильную прибыль на любом количестве спинов. У риска есть история, статистика, распределение. Его можно застраховать, заложить в бюджет, посчитать через Excel с формулами.

Неопределённость - это другой зверь. Это когда у события просто нет истории, потому что оно ещё никогда не происходило именно в этой форме. Неопределённость - это не недостаток данных у конкретного аналитика. Это когда данных не существует в принципе, потому что событие само по себе беспрецедентно.

Вот в чём практическая проблема почти всех риск-регистров, которые заполняют компании раз в квартал (заполняют же?). Туда с одинаковой серьёзностью записывают и "вероятность задержки поставки - 15%, основано на статистике за пять лет" и "что если завтра появится технология, которая обесценит наш продукт целиком". Первое - это риск, его можно посчитать и купить страховку. Второе - это неопределённость, и никакая формула не выдаст вам процент, потому что процента для события без прецедента просто не существует.

Компании тратят девяносто процентов усилий риск-менеджмента на первую категорию, потому что она удобная - там можно построить таблицу, назначить ответственного, отчитаться перед советом директоров цифрой. А банкротят компании именно вторая категория, потому что там нет таблицы и нет ответственного.

Это же чистый сюжет "Игры на понижение" - там несколько человек увидели, что весь рынок недвижимости живёт в иллюзии просчитанного риска, хотя на деле стоит на неопределённости, для которой ни у одного банка не было готовой строчки в таблице. Все вокруг были уверены, что ипотечные бумаги надёжны, потому что "так было всегда" - а "всегда" в моменте неопределённости не значит ничего.

Устойчивая компания просто выдерживает удар - переживает шторм и возвращается к исходному состоянию, потратив запас прочности. Но лучше использовать сам хаос как топливо: непредвиденное событие не ломает компанию, а даёт информацию и возможности, которых не было бы в спокойные времена(привет антихрупкость). Настоящий риск-менеджмент - не уточнение формулы вероятностей до третьего знака после запятой, а проектирование системы, которая не рассыпется от события, которого вообще нет в таблице.

Игнорирование неопределённости - это скрытый долг. Компания не замечает, что копит его, потому что он не отображается в отчётности, пока не наступит момент оплаты. А оплачивается он самой жизнеспособностью бизнеса.

Здесь и главная управленческая ошибка. Руководитель, который гордится идеально выстроенным риск-менеджментом с картами вероятностей и матрицами воздействия, часто просто хорошо управился с предсказуемой частью бизнеса - и совершенно не готов к моменту, когда рынок сделает то, чего раньше никогда не делал.

Найт утверждал, что прибыль предпринимателя вообще не награда за управление рисками. Риски можно переложить на страховую компанию или подрядчика по фиксированной ставке. Прибыль - это награда за то, что вы приняли решение в условиях настоящей неопределённости, когда никто на рынке не мог точно посчитать исход. Аналитик с калькулятором управляет первой категорией. Лидер, готовый действовать без данных, зарабатывает во второй - и именно за это отвечает должность, а не за красиво заполненный реестр.

Какую часть вашего последнего стратегического плана можно реально посчитать в процентах, а какая часть - просто красиво оформленная неопределённость, которой вы дали цифру, чтобы она выглядела управляемой?

Компания-зомби: как выглядит бизнес, который уже труп

Наблюдение из практики: почти каждый собственник искренне уверен, что его компания уникальна. На деле она давно вписалась в один из пяти типов, и рынок с этим типом обращается по совершенно предсказуемым правилам - независимо от того, знает об этом собственник или нет.

Вот стартап, который два года назад ворвался на рынок с продуктом, которого раньше не было. Все вокруг говорили "гениально", инвесторы стояли в очереди. Сейчас его нет - взлетел слишком быстро, не успел построить процессы под собственный рост, и рынок его сожрал раньше, чем он успел стать чем-то стабильным. Это эксплерент - вечный "если получится", и получается далеко не у всех.

Вот компания, которая двадцать лет строит конвейер: цеха, регламенты, отдел закупок размером с небольшое министерство. Она не изобретает - она производит то, что придумали другие, но делает это дешевле и в больших объёмах, чем кто-либо в отрасли. До того момента, пока рынку не понадобится не объём, а скорость реакции - и тогда выясняется, что развернуть этот конвейер примерно как остановить груженый состав. Это виолент, и его сила через десять лет становится его же слабостью.

Вот небольшая контора, которая нашла узкую нишу и держит в ней марку - никого туда не пускает, берёт дороже всех и клиенты всё равно возвращаются, потому что "только они умеют делать вот эту специфическую штуку правильно". Риск здесь не в конкурентах, а в моде. Тренд на эту специфическую штуку однажды закончится, а других навыков в компании уже не осталось. Это патиент.

Вот местный игрок, который берёт готовые технологии крупных и упаковывает их персонально под конкретного заказчика - потому что виолент слишком неповоротлив, чтобы возиться с частными случаями. Формула простая: доплачиваете за то, что я решаю именно вашу проблему. Пока не пытается расти, всё работает. В момент масштабирования индивидуальный подход перестаёт быть индивидуальным, и вся модель ломается. Это коммутант.

И, наконец, компания, у которой уже ничего не работает - ни продукт, ни команда, ни попытки перезапуститься. Либо закрывается совсем, либо меняет буквально всё: людей, процессы, вывеску. Финальные титры. Баста. Никакого сиквела. Это леталент, и путь к нему занимает намного меньше времени, чем кажется руководителю, который ещё вчера был уверен, что у компании всё стабильно.

Вот в чём подвох. Ни один тип не выдаётся навечно. Патиент, разросшийся за пределы своей ниши, становится виолентом. Виолент, проспавший смену рынка, становится леталентом - причём часто за пару лет, а не за десятилетие, как принято думать.

Что должен уловить C-level: маржинальность виолента строится на масштабе, и если она начинает схлопываться из-за более быстрых игроков поменьше, это не разовая просадка квартала. Это первый сигнал, что рынок уже сменил правила, а компания продолжает играть по старым.

Никто не анонсирует переход из одного типа в другой. Компания продолжает называть себя виолентом на всех презентациях, пока рынок давно относится к ней как к леталенту. Разрыв между тем, кем вы себя считаете, и тем, кем вас видит рынок - это и есть настоящий корпоративный кризис среднего возраста. Без спорткара и татухи.

Так какой тип из пяти - ваш? И совпадает ли ваш ответ с тем, что уже решил о вас рынок?

Снежный ком

Как я уже говорил - кризис редко приходит внезапно.
Он подкрадывается на цыпочках, представляется вежливо, и первые полгода делает вид, что он временные трудности.

Первый этап - симптомы. Задержка зарплаты на три дня, "ой, бухгалтерия перепутала счета". Клиент ушёл, ну и что, у нас их сотни. Ключевой инженер написал заявление, но мы найдём замену, рынок большой. Вот только это не просто уход человека. Это наконец о себе напомнил паршивый bus factor. Вместе с инженером уходит знание о том, на чём всё держится, а документации на этот случай, разумеется, нет. Каждый симптом сам по себе не страшен. Три симптома подряд за квартал - уже диагноз. Только диагноз ставить некому, потому что все заняты операционкой.

Второй этап - усиление, если мер так и не приняли. Задержка зарплаты теперь не три дня, а три недели, и бухгалтерия уже не путает счета, она тянет время. Клиентов уходит не один, уходит сегмент, потому что о задержках узнал рынок, а рынок слухи любит. Замену инженеру так и не нашли, потому что зарплату задерживают, а нормальный специалист таких вакансий не рассматривает.

Третий этап - крайнее обострение, оно же несостоятельность. Это когда управлять уже нечем. Компания больше не принимает решения, она их регистрирует постфактум. Кризис к этому моменту набрал свою мощь, и главная её характеристика - неспособность что-либо изменить, даже если вдруг появится и воля, и ресурсы.

Вот тут и работает метафора снежного кома. Ком, скатывающийся с горы, не становится опаснее от того, что кто-то решил его остановить голыми руками уже у подножия. Опасность нарастает не линейно, а по мере набора массы и скорости - и в этом главная ловушка руководителей: они меряют угрозу текущим размером кома, а не траекторией, по которой он движется.

Это же сюжет "Не смотрите наверх", только без спецэффектов и Ди Каприо. Комета видна невооружённым глазом, счёт идёт на недели, а совет директоров всё ещё думает, что это разовая турбулентность, которая рассосётся сама. Проблема ведь не в том, что никто не видел комету. Проблема в том, что смотреть на неё было неудобно. Слишком многим людям пришлось бы признать, что они три квартала подряд закрывали глаза на происходящее.

Конкурсное производство в конце этой истории - финал той самой экономики вскрытия. Когда вы наконец садитесь разбирать, что пошло не так, вы уже заплатили за этот провал всем, что у вас было: командой, репутацией, деньгами.
Постмортем после банкротства.
Эпитафия с цифрами.

Так что если на этой неделе вы третий раз за месяц объясняете себе, почему очередная неприятность "разовая" - возможно, вы уже не на первом этапе. Возможно, ком уже набрал скорость, просто пока небольшую.

Сколько раз за последний квартал вы называли повторяющуюся проблему "разовым случаем"?

Совещание как симптом

Откройте календарь любого руководителя среднего звена. Не презентацию про миссию и ценности - просто календарь.

Шесть встреч в день. Половина называется "синк", "статус", "дейлик" или "планёрка". Отличная новость: диагноз поставлен, анализы можно не сдавать.

Совещание - это как температура при простуде. Сама по себе она никого не убивает. Но если у человека 39 пятый день подряд, к врачу уже не идут а едут на скорой.

Важно, где растёт температура. В Зоне выживания бесконечные созвоны это катастрофа. Пока пять человек синхронизируются, кто что видит в мониторинге, инцидент живёт своей жизнью и с каждой минутой становится дороже. В Зоне гипотез совещания превращаются в бюрократию, которая тихо режет time-to-market. Пока согласовываем встречу по согласованию встречи, конкурент уже показал демо клиенту.

Ежедневный статус-колл "что там по проекту" показывает что дашборда нет, и информацию каждый день выковыривают голосом из одних и тех же людей, как гвозди из старой доски.

Созвон на пять человек по вопросу, который решается кивком, означает другое. Никто не имеет права сказать "да" единолично. Все решают хором и называют это командной работой! Хотя это обычный страх, что если ошибка случится, крайнего найдут быстро.

И вот она разница между здоровой и больной системой. В здоровой назначить ответственного - значит выдать человеку права и полномочия: вот твоя зона, вот твои решения, действуй. В системе "совещаний" назначить ответственного - значит заранее определить того, с кого будут спрашивать. Первое растит специалистов. Второе растит людей, которые на любой созвон приходят с одной целью не остаться крайним.

Это и есть корень проблемы. Если в компании не проведена граница между "я решаю сам" и "нужно спросить", люди перестают понимать свои полномочия. Инициатива превращается в самодеятельность, самодеятельность пугает руководство, руководство зовёт всех на созвон. Совещание в этой схеме перестаёт быть инструментом и становится костылём, подпирающим решение без полномочий.

А вот эти созвоны на восемь человек из которых говорят двое? Это же самая дорогая массовая сцена в компании. Шесть зарплат просидели ради присутствия. И ведь это не разовая трата, а скрытый долг, который команда оплачивает своим временем, вниманием и в итоге выгоранием.

Есть простой тест на зрелость команды. Отмените завтра одно из регулярных совещаний. Если всё рухнет - у вас не команда, у вас пациент на аппарате искусственной вентиляции легких, где вместо кислорода - еженедельный статус. И у такого пациента почти всегда паршивый bus factor: знания живут не в документации, а в голосе на созвоне, и если человек, который обычно говорит, заболеет или уйдёт, вместе с ним исчезнет половина того, что вообще происходит в проекте.

Кстати, узнаёте этот сюжет? Каждый день одно и то же совещание, одни и те же фразы, тот же будильник в девять утра. Корпоративная культура? Аджайл? Не-а, это "День сурка", только без шанса на искупление к концу фильма.

Вот практическое домашнее задание, если оно вам надо. Возьмите одну самую бесполезную регулярную встречу в календаре за эту неделю. Разберите её как постмортем: зачем она появилась, какую проблему должна была решать, решает ли до сих пор. Дальше два варианта. Либо оставляете и признаёте, зачем она правда нужна. Либо убираете и ставите на её место дашборд, регламент или просто письменное правило "кто за что отвечает". Система станет на одну совещательную дырку менее тупой.

Сколько у вас в календаре встреч на этой неделе, без которых работа шла бы точно так же?