Эти принципы были заимствованы из британской юридической практики: обстоятельства дела, место и времени событий должны были быть зафиксированы письменно, быть достоверными и проходить перекрестную проверку. И результаты этой проверки должны были предъявляться заказчику в понятной ему форме. А поскольку содержание эскизного, технического и рабочих проектов было сложным для понимания непосвященными, в проектных планах появились контрольные точки - ключевые события, в которых предъявлялись имеющие смысл для заказчика результаты, документы и расчеты. Например, смета и график выполнения работ с точностью до 10%, выбранные основные субподрядчики и поставщики, изготовленный опытный образец, заключение страховой компании о готовности подписать договор страхования. Таким образом, работы проекта и проектная документация представлялась в двух структурах - в инженерной структуре этапов проектирования, изготовления и сдачи-приемки, и в управленческой структуре - контрольных точках и папках со сборниками доказательной базы (кейсами контрольных точек). Инженеры подтверждали техническую и экономическую обоснованность проектных решений, а менеджеры подтверждали их финансовую, коммерческую и юридическую обоснованность. В результате таких проверок все могли доверять проектной и конструкторской документации и подтверждающим ее документам и свидетельствам. И предпринимающая проект организация стала передавать заказчику не только итоговый комплект конструкторской и проектной документации вместе с изготовленным изделием, построенным зданием или сооружением, но и всю эту доказательную базу. В проектном менеджменте появилось понятие deliverable, которое на русский язык неудачно перевели как "предмет поставки". Скорее, это подтверждение факта работ, выполненных в соответствии с согласованным методом проектирования и порядком ведения дел, артефакт, рабочий продукт метода. И именно понятие deliverable как некоторого подтверждения того, что работа выполнялась и важные решения принимались в соответствии с каким-то методом, перевернуло в первой половине 20 века весь проектный менеджмент. Вместо персональной ответственности главного конструктора, проектировщика, разработчика, появилась совместная агентность проектного менеджера и метода управления проектом, в полном соответствии с акторно-сетевой теорией Бруно Латура (Латур, 2020, 2017; Напреенко, 2015). Метод управления проектом и его корректная реализация стал значить не меньше, чем личность, опыт и экспертность проектного менеджера (“Beyond Agility | PMI,” 2021; “Pulse of the Profession 2016,” 2016; Reinertsen, 1997, 2009). Появились бизнес-процессы, на которые можно было свалить вину за ошибки и провалы. В 1992 Эдвард Деминг зафиксировал этот методический переход известной фразой: "Blame the process, not the people."

Таблица 1. Пример "пирамиды" доказательной документации. На 3 страницы документации, которая предоставляется по договору на опытно-конструкторские работы (разработку комплекса систем) предоставлено 1940 страниц подтверждающей документации и 85 фотографий собранного опытного образца и его составных частей. Весь этот комплект формирует доказательный кейс, дело проекта разработки, который предоставляется на защиту контрольной точки "Изготовление опытного образца ПАК и корректировка РКД по результатам сборки". Согласно Руководству к своду знаний по управлению проектами нельзя просто показать изготовленный опытный образец и приложить акт его сборки, отчетный документ по договору сопровождается большим объемом подтверждающей документации.