Ключевое решение в инженерном проекте

Иерархическая структура работ (ИСР) как инструмент управления появилась в 1940-50 гг., до этого нужды в ней не было. Мегапроекты, конечно, были и раньше - строительство гигантских флотов, сети железных дорог, сооружение комплекса заводов для производства серийных автомобилей, строительство "Титаника", но они все исполнялись методами, зародившимися в середине 19 века. Чертежей, ведомостей и спецификаций с графиками выполнения работ вполне хватало для управления этими огромными проектами. Что же такого произошло в мире, что потребовало в 1940-50-х изменения подходов к управлению?

Появление ИСР совпало с появлением систем - уникальных комплексов независимо проектируемых и изготавливаемых изделий - и с возникновением позиции проектного менеджера. Проектный менеджер был лицом, ответственным не только за работоспособность и технические характеристики корабля, автомобиля или самолета, но и за проект в целом. Проектный менеджер плотно работал с рисками, которые постоянно росли. Проекты стали страховаться на все большие суммы. Размер страховки рос после каждого случая крушения и катастрофы - гибели "Титаника", пожара на дирижабле "Гинденбург", взрыва рудничного газа в Куррьере и взрыва военного транспорта в Галифаксе. Вместе с этим росли и бюджеты проектов - корабли и заводы становились все больше, все сложнее и дороже. В результате помимо классических двух сторон проекта: заказчика и подрядчика, в участниках оказались еще и банки со страховыми компаниями. И это перевернуло всю картинку корпоративного управления - переход от планов к действиям стал оформляться документально, а исполнение планов и реализация замыслов обросло несколькими контурами контроля и проверок.

Я сам столкнулся с такой ситуацией на первом проекте, где я был в роли проектного менеджера. Мы сидели на совещании, где обсуждалась закупка дорогого производственного оборудования. Сроки поджимали и решение о закупке надо было принимать не позднее четверга, чтобы в пятницу разместить заказ, спустя 12 недель получить оборудование на таможне, еще тремя неделями позднее начать шеф-монтаж и запустить новый технологический процесс через четыре месяца. Без работающего оборудования и нового техпроцесса мы не могли закрыть текущий этап и получить деньги на следующий. Что характерно, в комнате для совещаний были одни инженеры. Руководство не захотело обсуждать одно из ключевых решений, тем более, что проект производственной линии не был до конца проработан и выбор оборудования был далеко не так однозначен, как нам того хотелось бы. "Инженерный вопрос - значит решать инженерам. - ехидно прокомментировал ситуацию главный технолог. - Это тебе не цвета в бренд-стиле выбирать". Я каждый раз вспоминаю это совещание перед самым ответственным моментом в проекте - когда надо от документов и расчетов переходить к почти необратимым действиям. Заказать оборудование на 700 тысяч Евро, нанять человека на ключевую позицию, отдать приказ о начале работ или подписать обязывающий ко многому договор. Проектировать и планировать - это одно, воплощать что-то в жизнь - совсем другое. Особенно если неправильное решение или некорректная реализация может привести к неприятным вопросам во время аудита, выплате больших сумм или судебным разбирательствам.