Увидела на просторах интернета байку о том, что в сети отелей Ritz-Carlton есть интересное правило для рядового персонала. Если гостю требуется какая-то особая услуга, не входящая в стандартный набор инструкций, то рядовой персонал имеет право без дополнительных согласований потратить на это до 2000$. Фактчекинг не делала, но звучит здраво.

Давайте теперь это осознаем и отрефлексируем, потому что, на самом деле, такой подход много где можно применить.

Одна из проблем, которую я разбираю частенько на консультациях — это замкнутость принятия решений на руководителе/собственнике. И часто это следствие того, что передача полномочий рассматривается как чёрно-белая картинка — отдать всё или ничего. Возникают абсолютно здравые опасения, мол, «а как же я всё передам, если я не доверяю человеку, как себе?».

Это не лишено логики, но почему передавать-то хочется сразу всё? Вполне можно обозначить допустимые границы полномочий и, таким образом, снять с себя сразу не весь гемор, но какую-то его значимую часть. И в примере с Ритцем это очень хорошо видно — до двух тысяч баксов решение принимайте сами. Если больше — эскалируйте на руководство.

Откуда берётся эта граница? Как вариант, можно взять её из связки операций с маркетингом. Клиент не бесплатный. Чтобы его привлечь, маркетинг тратит определённую сумму денег. В российском екоме, например, стоимость привлечения клиента (CAC) может спокойно переваливать за 10 тысяч рублей.

И вот представьте, ваши операции накосячили, такое случается. И цена урегулирования конфликта — 1000 рублей (например, нужно вызвать Яндекс Доставку и пульнуть клиенту его товар на другой адрес). За 1000 рублей вы можете сохранить текущего клиента, или вам придётся за 10 000 покупать нового. Выбор, кажется, очевиден.

Я допускаю, что у такого бизнеса, как Ритц, клиент стоит дороже 2 тысяч долларов из-за специфики их аудитории. Поэтому выдать такой бюджет на кринжи для них — это не дополнительный расход, а реальная экономия.

И задача операционного руководителя при этом всём следить за тем, чтобы не у всех клиентов возникали проблемы и запросы, которые надо решать за дополнительные деньги. Выбрать какой-то уровень качества — например, у 98% клиентов всё проходит по стандартному пути, а у 2% есть приколы. Или в целом определить ежемесячный бюджет, из которого на каждого клиента можно потратить не больше N рублей. Если бюджет превышается, то это уже сигнал там поковырять поглубже.

Так что забирайте пример того, как аккуратно передавать ответственность за решения вниз по своей структуре, разгрузить себя и ничего не сломать.