Как мы открыли и закрыли Лайфмост (часть 2)

- Мы пивотнулись в б2б, чтобы делать корпоративные программы. В Дубае активный рынок труда, да и одни из самых крупных наших аналогов в мире как раз в сегменте B2B. Хотелось бы сказать, что достаточно быстро, но нет, в Дубае не бывает быстро, потому что тебя морозят на каждом этапе без конкретики мы поняли, что и тут нет мэтча. У части компаний тут просто «branch”, а все согласовывается в штаб квартирах в других странах. Еще тут такая высокая конкуренция в квалифицированных профессиях, что компаниям просто не надо что-то там еще дополнять и добавлять. Это рынок труда работодателя, высоких зарплат и неинтереса к тому, лоялен кто к твоей компании или нет. На этой модели была возможность дольше выживать и поэтому мы раскачивали ее достаточно долго, пока не прошло осознание, кажется мы перебрали весь рынок и у нас выхлоп - пшик. Если в цифрах: При холодном аутриче по 4,200 компаниям конверсия в КП около 6% (240 компаний). Выглядело норм. Однако, на этапе с КП на руках лиды застревали на 6-8 месяцев. Конверсия в платящих составила 0.2% из холодного аутрича при среднем чеке в $6,000 (а это прям мало даже в сравнении с РФ). Итого, 12 клиентов за год принесло около $70,000 выручки. Наибольший спрос оказался на оффлайн веллнесс ивенты в офисе клиентов, маржинальность которых составляет не более 30%. Однако, такие программы операционно не масштабируемы как ИТ продукт, это по сути просто ивенты.

- Мы решились на еще один пивот - в страховые и банки, потому что в РФ у нас этот рынок начал активно раскачиваться. Запустились продажи с 3 из 5 подписанными партнерами (Aafiya, Lifecare International, Burns & Wilcox), но продажи держались на уровне $10-15,000 в квартал, дошли до подписание договора с топовым банком - ENBD, в последний момент вместо нас с локальным игроком ENBD выбрал индийский сервис по принципу стоимости. Наполнение продукта ничего не решало, ценность не решала, решала только стоимость.

В общем много раз мы были в состоянии: ну вот почти. Но моментум не приходил. В 2024 году мы решили закрыться, не нащупав продакт-маркет-фита. Выручка была, но мы понимали что рынок не масштабируется и это закрывание дыр без какой-то долгосрочной стратегии. В 2025 мы еще технически завершали обслуживание всех контрактов, потому что программы были долгие на 12 месяцев и с момента принятия решения о закрытии мы ещё доводили сопровождение клиентов и выполнение обязательств.

Дубай показал очень плохой ROI на время, деньги, усилия. Мы прорывали первыми многие тоннели и каналы, проходили разные ситуации, но так, что ты бьешь изо всех сил и в ответ - невероятной силы тишина. Ну ладно, партнеры у нас там хорошо подключались, не как в первые годы в РФ, но это потому что там в целом все про деньги и партнерства и от каналов новых никто не брезгует)

Может ли быть так, что у кого-то получится? Да, мне кажется такой ответ в целом на любой провал любого человека или компании. Но на сегодня ответа как и что стоило бы сделать по-другому у меня просто нет и это достаточно исключительный случай.