Иван Пластун [образно говоря]

#пятничное

Чудесное из диалога на прошлых выходных.

Друг с восторгом показывает, как его ферма ИИ-агентов параллельно собирает шесть проектов. Зажмуривается и говорит:

— Ты знаешь, лет 10 назад, в 2015-ом, я прям ждал выходных. Я знал — потрачу деньги и проведу весь вечер с моделями! Сейчас я тоже жду выходных, потому что снова потрачу деньги и проведу весь вечер с моделями.
— Но есть нюанс!
— Но есть нюанс...

Как говорил мой дед, стоя перед разобранным мотоциклом в гараже: «Ванька, болтать здорово, но пора и за инструменты взяться».

Сегодня вместо очередных размышлений принёс сюда конкретный инструмент, один из любимых — реверсивные сессии.

Механика у них простая: две команды встречаются и рассказывают не о себе, а друг о друге. Как мы понимаем цели другой стороны? В чём видим её сильные и слабые стороны? Что ей нужно от нас? Что в совместной работе помогает, а что уже давно раздражает?

Самое интересное начинается в момент, когда наше представление о другой команде сталкивается с реальностью.
Иногда выясняется, что партнёр полностью изменил портфель, а мы продолжаем строить планы продаж по старой картине. Иногда две команды в целом довольны друг другом, но одна общается в Telegram, другая — в Slack и именно из-за этого накопленное раздражение уже начало расплёскиваться.

Инструмент несложный. В нём нет тайных заклинаний фасилитации и организационной алхимии. Но при достаточной честности он помогает вытащить наружу ожидания, недопонимания и накопившиеся претензии — а потом перевести их в конкретный action-план.

В файле весь процесс: как сформулировать задачу, почему важно собрать «зеркальные команды» и что делать, чтобы обсуждение не скатилось в очередные корпоративные вежливые реверансы.

Спасибо коллегам из CROC Team, которые помогли превратить простую задумку в аккуратный прикладной гайд.

Пользуйтесь, меняйте под себя, дополняйте. И обязательно рассказывайте, что получилось: поехал этот драндулет или так дальше и стоит в гараже.

#пятничное

В японском есть прекрасное слово «Komorebi». Это состояние созерцания, когда вы наблюдаете за солнечным светом, который пробивается сквозь листву деревьев.

Уже в немецком есть тарахтящее понятие «Torschlusspanik». Это буквально переводится как «паника закрывающихся ворот», означает страх упущенных возможностей.

Кажется, нам чертовски начало не хватать слов для новых состояний:

— небольшое чувство стыда, когда всю работу за тебя сделал ИИ и ты хочешь добавить что-то от себя, пусть и чисто номинально

— общее состояние неловкости, когда в конце совещания понятно, что вы толком ни о чём не договорились, но должны сказать друг другу “коллеги, спасибо”

— чувство последнего дня отпуска, когда ты классно отдохнул, но знаешь, что уже завтра прилетят отложки от коллег и первые два-три дня будут жутко стрессовыми

— ощущение лёгкой эйфории, когда не планировал никакой пятничный пост в telegram-канал, но идея пришла из ниоткуда и не оставила тебе выбора

Перед запуском трансформации посмотрите на неё как на продукт. Почему её должны купить?

Давайте взглянем на большое корпоративное изменение как на продукт, а на сотрудников — как на его потенциальных покупателей. Общего обнаружится много.

— Трансформация конкурирует с привычными «товарами» на корпоративной полке. Сотрудник каждый день выбирает, чему отдать время: закрыть KPI, ответить на срочное письмо от руководителя или добраться-таки до вебинара про изменения.

По данным Gartner, в 2022 году средний сотрудник пережил десять плановых корпоративных изменений, а в 2016-м — всего два. Мы конкурируем за внимание не только с операционкой, но и сами с собой.

— Трансформация стоит сотруднику дороже, чем кажется. Для компании это инвестиция, а для сотрудника на первых порах почти всегда расход. Он платит временем и вниманием, а часто и более экзотичной валютой.
Иногда сотрудник платит признанной компетентностью. «Вчера я был экспертом, а сегодня боюсь стать мясным интерфейсом для ИИ-агента».
Иногда — автономией. «Раньше я работал как считал нужным и тащил результат, а теперь они меня ежедневно проверяют».

— Трансформации нужна узнаваемая упаковка и собственный язык. Цирк и пляски с дудками серьёзным изменениям ни к чему, но без нормального продвижения очередная программа изменений просто затеряется в корпоративном шуме.

Наверняка за названием «Трансформация ролей поддержки продаж в процессе пресейла комплексных услуг для клиентов отрасли ретейла» прячется что-то интересное. Но проверять категорически не хочется. Это моя личная слабость — яркие и броские названия, которые впечатываются в корпоративную семантику.

— Ну и главное. Трансформация как продукт должна знать своего потребителя. Продуктовый подход учит: решение должно отвечать на реальную задачу клиента, а не на ту, которую мы придумали за него.

Какую задачу сотрудника решает ваша трансформация? Что он начнёт делать быстрее, проще или качественнее? Где его пресловутый aha-moment? 

Если компания получает экономию, руководитель — прозрачность, а сотрудник — два новых согласования и ежедневный контроль, дело не в коммуникации. Внутреннему покупателю просто предложили плохую сделку.

Посадите в свою команду изменений продакта или займите его роль. Пусть он вовремя спросит: «Какую задачу сотрудника мы решаем — и почему он вообще должен это купить?»

#пятничное

Добрался до трейлера сериала по Гарри Поттеру. ИМХО, HBO могли сыграть сильнее и сделать горький постмодерн для зрителей-миллениалов.

Гарри Поттер — «Мальчик, которого выжили».

В этой версии Гарри лет в сорок получает приглашение занять пост директора Хогвартса и с энтузиазмом берётся за работу.

Но управление магической школой оказывается куда сложнее и бюрократичнее.

— Закупку мандрагор надо утвердить и обосновать;
— Жилы единорога и хвосты феникса планируют импортозаместить, поэтому приобретение новых волшебных палочек на паузе;
— В соревновании факультетов лидирует Когтевран, но на Слизерине учится дочь одного уважаемого человека, надо бы добавить 20-30 баллов, чисто символически;
— Тот-кого-нельзя-называть сделал отчёт-который-нельзя-показывать и теперь требует прибавку-которую-страшно-озвучить.

Так проходит волшебный год. Гарри, вместо возвращения к Дурслям, уезжает в заслуженный саббатикал.

Ой, у вас вся компания в крапинку

Не верю в бирюзовые компании. С другой стороны, и в красные, и в оранжевые, и в фиолетовые я тоже не верю. Все попытки покрасить крупные организации в моноцвет — какой-то сюр и упрощение. 
Как повесить на людей таблички «меланхолик» и «экстраверт», а потом выдать каждому инструкцию по эксплуатации.

Цветная модель Лалу, как и любое удачное обобщение, соблазнительна и коварна одновременно. Прохождение стандартного теста подбивает упростить подход до «Так, окей, мы оранжевые, теперь всё ясно». И забыть, что следующий режим не отменяет достижений предыдущих: структуру, воспроизводимые процессы и ответственность за результат.

Даже внутри одной команды всё может меняться. Например, команда из R&D может:
— Бирюзово исследовать новую технологию;
— Оранжево конкурировать за бюджет;
— Янтарно проходить архитектурный комитет;
— Красно устранять критический инцидент ночью.

В практическом change management надо работать с разноцветностью как с фактом, а не проблемой. В моём опыте самые кайфовые и результативные лидеры управляли именно на стыке цветов. Зрелость — понимать, какой режим сейчас нужен, и уметь переключаться без организационной истерики. 

Поэтому при работе с изменениями я предлагаю смотреть на три вещи:

— В каких режимах команды реально принимают решения, особенно под давлением?
— На каких стыках искрит и что именно там понимают по-разному?
— Кто и по каким правилам переключает режим, когда ситуация меняется?
Разноцветность можно и нужно сохранять. Но правила принятия решений, границы полномочий и обязательства на стыках должны быть понятны всем.

Большая компания никогда не бывает одного цвета. Она переливается, и это очаровательно.

Зреет третий сезон «Дело в людях»

Пока лозунг первого выпуска: с правильными людьми хрен заржавеешь.

Большие идеи обрастают маленькими шрифтами

Заголовок и первый абзац написаны крупным, уверенным шрифтом, с восклицательным знаком. Игривая «Суть проста» приглашает в увлекательное приключение. Мы запустились!

Приписка внизу — курсивом, меньше, подчёркнута. Как будто её добавили через месяц — уже с интонацией усталости. Даже есть что-то от собраний подъезда «из-за того, что люди не обмениваются... большая просьба».

Надеюсь, всё получится. На всякий случай пластиковый стаканчик и банку из-под соуса после фото выкинул — некрасиво как-то.

#пятничное

Культура ест стратегию на завтрак.
(с) Питер Друкер

Процессы съедают культуру на обед.

Мотивация пережёвывает процессы за ужином.

Плохое настроение открывает ночью холодильник — и хомячит всё это в любом порядке.

Развесьте в вашей стратегии канареек

Признак хорошего плана после сборки стратегии — конкретные метрики и образ результата. Большой кайф, когда команды взрослеют и от «Мы сделаем самый удобный UX для наших клиентов» переходят к конкретному «благодаря UX мы повысим конверсию на 15% и увеличим LTV минимум на 2 миллиона до конца 2027 года».

Но план становится по‑настоящему управленческим, только когда мы заранее договариваемся не только о том, «как выглядит успех», но и о том, в какой момент мы жмём на стоп и признаём: что-то идёт не так. Только когда мы вешаем канарейку.

Брать в шахту канареек начали в Англии с конца 19 века и продолжали аж до 1986 года. Канарейки служили «живым датчиком» — они очень чувствительны к мельчайшим примесям газа в воздухе, и им быстро становится плохо. Поэтому если птица начинала вести себя неестественно или умирала, то шахтеры немедленно покидали опасное место. 

Пофиг на нужный объём выработки и планы по углублению. Никаких «Ну давайте помахаем кирками ещё пару недель» или «Ок, глянем на продажи после следующего патча». Если птичке плохо — все дружно лезем наверх. Там уже разберёмся.

Понятно, что в корпоративном мире жизни на кону стоят редко (хотя случаи бывают разные). Но затянувшиеся проекты, которым не видно конца, точно высасывают силы из команд и лидеров: бесконечные еженедельные встречи, вяло перекрашенные из жёлтого в бледно‑зелёный ячейки в Excel, статус «ждём ответа» месяцами. Брр.

Мы сами создаём эту бесконечность, потому что на старте не фиксируем точку, где честно говорим: «Нет, так дальше нельзя».

Убедиться, что канарейка породистая — просто. Во-первых, она украшена конкретными метриками — первые продажи, запуск новых процессов, сигналы от рынка. Во-вторых, она может ответить нам как минимум на три вопроса:

— Первый кайфовый результат, который покажет, что мы всё делаем правильно — как он выглядит?
— Сколько мы готовы потратить до кайфового результата? Какие у нас лимиты по времени и ресурсам?
— Что мы делаем, если «канарейка заверещала», кто это решает и как мы «вылазим из шахты»? Закрыть инициативу, пересетапить команду, уменьшить инвестиции на 80% — про план эвакуации надо договориться заранее. 

Вообще у меня самого на этой неделе одна «канарейка» сдохла. Честно говоря, сигнал был раньше, но я решил подождать ещё немного. Птичку жалко, времени тоже.

Неочевидный польза tg-канала для собственного CJM

Прикольная побочка от канала — посты с метафорами стали «консервами» для более серьёзных и объёмных материалов.

Корпоративные тигры остались тут, но разгон про tiny teams и их будущее в больших компаниях перерос в статью.

Получился такой лайфхак для внутреннего CJM. Раньше между «придумал» и «сделал» стояла унылая дистанция: писать долго, а реакция где-то далеко. Теперь часть пути проходит через тг: поймал отклик — получил энергию — пошёл докручивать идею дальше.

Вот ссылочка — https://www.rbc.ru/business/07/09/2026/6a96a9839a794746ffea8860

В комментариях — PDF.

Хватит втюхивать швейцарский нож, если вы не знаете, в чём ваш молоток 

— У меня продукт не продаётся, надо найти UVP
— Окей, расскажи мне о своём решении
— О, легко! У меня есть девять разных сценариев продаж
— Тогда у тебя девять продуктов. Садись поудобнее

Молотком можно сделать много всего. Прибить картину к стене или открыть банку тушёнки. А ещё им можно победить кучу врагов в узком коридоре отеля (привет, «Олдбой») или подпереть тот чёртов скрипучий шкаф на даче (привет, случай из жизни).

Но если спросить «Зачем нужен молоток?», мы ответим — «Чтобы забивать гвозди».

Редко у кого получается также быстро и ёмко ответить зачем нужен их продукт или решение, особенно на старте. Продакты и BDM лепят в презентации по дюжине ключевых преимуществ и расписывают минимум полдесятка сценариев использования. 

В работе с практически любым UVP B2B-решения первые две встречи уходят не на усиление основной ценности, а на то, чтобы отбросить страх продакта быть простым. Думаю, причина в этих действиях одна и та же: всем нам действительно страшно.

— Что мы сделаем ставку не на то. А вдруг, если на первом этапе мы от чего-то откажемся, то потеряем часть рынка и клиенты уползут;
— Что компания не даст нужное количество денег, людей, внимания. Если наш продукт решает какую-то одну задачу, то мы автоматически срезаем себе TAM/SAM и уже выглядим не такими привлекательными;
— Что наш backlog пустоват и не амбициозен. «Так, Вадим рассказал, что у него 64 эпика на ближайшие полгода и отдельная тема по AI, надо нам тоже что-нибудь накидать».

В итоге мы три недели согласовываем дизайн и правки с маркетингом. А на часовой встрече с клиентом пыхтим, чтобы втиснуть где-то между 46 слайдами и демо диалог о его задачах и желаниях.

Хотя должно быть наоборот. Сначала — понятный молоток. И уже потом можно делать из него швейцарский нож.

Кстати, изначально швейцарский нож был максимально утилитарным изобретением. Да, он объединил два сценария, зато максимально чётких: обслужить оружие и открыть паёк:

— в солдатском рационе появились консервы — нужен был консервный нож;
— винтовка Schmidt–Rubin M1889 требовала отвёртки для разборки и обслуживания.

Конкретная винтовка. Не «Если у вас есть любой металлический предмет, который способен быстро выпускать маленькие раскалённые куски металла в сторону оппонента…»

А уже потом на него навесили второе лезвие, штопор, зубочистку и ещё 80 с лишним инструментов.

То же самое с продуктами. Uber начинался с одной фразы: нажал кнопку — приехала машина, Mailchimp просто рассылает письма. 

Короче — будьте смелыми и просто сделайте офигенный молоток.  Чтобы клиенты были в восторге и даже тайком покупали гвозди, так им нравится забивать. А потом уже можно позволить себе быть умным.

В бизнес-книгах мы читаем про «Властелина колец», но работаем-то в «Игре Престолов»

Очень хорошо помню первое впечатление от «Доставляя счастье». Читал её в первый раз в самолете «Ростов-на-Дону — Москва» и лихорадочно дочитывал в такси до отеля. Принципы корпоративной культуры Zappos пьянили: и безусловная энергия команды, и широкие полномочия клиентской поддержки с полной свободой. Потом, где-то в 2013-ом году, из материала про Zappos я узнал новое слово — «холакратия». Свободные и самоорганизующиеся команды без строгого менеджмента! И это всё в обычном сервисе по продаже обуви!

Также отлично помню встречу с русскоязычным инженером из Долины, с которым познакомился во время поездки в Сан-Франциско. Он год проработал в Zappos и ушёл, потому что не выдержал постоянных требований выглядеть счастливо и улыбаться. Любые косяки поддержки сразу же спускали в разработку с пометкой «Надо сделать в ночь!» Холакратия ежедневно вносила неясность в приоритеты и полномочия: кто громко и харизматичнее, тот и прав. И это всё в обычном сервисе по продаже обуви!

Бизнес-книги пишут про Средиземье, а в реальности сотрудники зачастую живут в Вестеросе. Часто мы встретим описание презентации, где был представлен Тот Самый Продукт, и почти никогда — сколько за ним скрывается выматывающих совещаний, переделок презентаций, человеческих обид.

В детстве я любил «Властелин Колец», а сейчас стараюсь смотреть взрослее:

- Не существует плохих и хороших, у каждого свои интересы и своя история. Чёрт его знает, что было в прошлых военных походах или на корпоративе три года назад;
- В определённый момент кто-то на коне или даже драконе, а потом вынужден скрываться в лесах или брать саббатикал;
- Кризис на одной границе империи может принести расцвет в другой части. Иногда и потерявший, и бенифициар даже не подозревают о существовании друг друга;
- Пташки — мощная сила.

Вместо вывода — вот, хоббиты обувь не носили. Интересно, чего бы им Zappos предлагал в Шире?

#пятничное

У правильного трекинга команд в корпорациях и правильного BDSM-клуба поразительно похожий набор правил:

— Убедитесь, что у человека есть запрос и он этого действительно хочет;
— Заранее проговорите границы и куда лезть не стоит;
— Договоритесь, какие инструменты будут использованы в процессе;
— Если решили пригласить кого-то со стороны — убедитесь, что он профессионал и понимает, что делает;
— Ну и придумайте стоп-слово.

Плюшинг, плющинг и 2 склада

Пушинг, от английского push — «толчок, нажим». Употребляется в отношении сотрудника, которого надо ускорить, или задачи, которую надо быстрее решить. Примеры: «Дело плёвое, осталось эту тему месяца три нормально попушить» или «Я его три месяца пушу, результата — ноль». Словарь корпоративных терминов, издание ждёт.

За плечами у многих менеджеров 2 склада. В одном — пряники разных размеров и вкусов, в другом — кнуты разной жёсткости и гибкости.
К обоим мы тянемся с кряхтением: и закармливать сладким не хочется, и просто так делать больно кому-то из команды не кайф. Но периодически врубать скорость и режим пушинга — надо.

Пушинг — благородная в замысле инициатива, которая за пару встреч часто скатывается в одну из крайностей — или в плюшинг, или в плющинг.

Понять, что у нас получился плюшинг, очень просто. Любая обратная связь начинается с «Слушай, ну на самом деле это здорово, круто, что вы сделали…». После каждой встречи мы подкидываем сотруднику подпорки всех размеров: вот аналитика по рынку, а вот три моих контакта для кастдева.

Понять, что у нас получился плющинг, ещё проще. Почему-то срываемся на повышенный голос на шестой минуте. Нас сильно раздражает неестественная быстрая скорость речи сотрудника, за которой он хочет скрыть неуверенность. Мысль «Чёрт, да просто возьми и сделай!» плотно обосновалась в голове.

Оба варианта опасны и симптоматичны. Потому что и плюшинг, и плющинг — это две крайности одной проблемы. В обоих случаях мы убегаем от неудобного разговора, только в разные стороны.

Плюшинг — это страх руководителя стать нелюбимым, а не страх конфликта в чистом виде: мы боимся потерять статус хорошего парня больше, чем не добежать до результата.

Плющинг — это не про «надо просто брать и делать», а про капитуляцию перед сложностью диалога: «Объяснять я устал, легче нажать». 

Подоплёка одна: цель руководителя и цель сотрудника не совпадают, и оба не знают, что с этим делать. У сотрудника свои жизненные векторы, которые ну никак не хотят вписываться в «Стратегию развития продаж направления 2026-2027». У руководителя — забитый календарь и искреннее непонимание, почему не работают ни мучные, ни мучительные методы.

Находить личный интерес у членов команды — пугающе долгая работа. Но, ИМХО, настоящий push вдолгую мы получаем только если договорились с сотрудником:

— Почему ему интересно выполнять эту задачу быстрее;
— Как это сделает его счастливее;
— Какой собственный рост он сам видит в ходе этого забега.

Если ответов нет или разговор не состоялся — можно вешать на склады с кнутами и пряниками табличку «Открыто круглосуточно».

Диалог, который замечательно устарел. Есть какой-то особый вид удовольствия — быть моментами несогласным с самим собой апрельского разлива 2026.

Поговорили с Гошей Шатировым двумя уставшими голосами про энтузиазм в работе во времена такого страшного и непонятного AI. Обсудили, как смартфон стал главным конкурентом за сотрудника и почему ИИ-шка возвращает нас к античной культуре.

P.S. Записано в середине апреля, выложено вчера. Буквально наоборот получилось: «Это было тогда, но как бы теперь тебе на день рождения».

#пятничное

Надо уметь расставаться. Всегда тяжело находить правильные слова, но если вы взрослый и осознанный человек, надо набраться храбрости и честно сказать:

«Нам было очень хорошо вместе. Особенно первые полгода. Благодаря тебе я открыл много интересного и важного. 

Но в последнее время я чувствую, что мы зашли в тупик. Дело не в тебе, дело во мне: я больше не понимаю, чего хочу здесь. Это всё просто стало привычкой. Мне нужно двигаться дальше». 

И удалить совещание из регулярных.

Если вы копаете в экзоскелете, вы точно копаете быстрее. И это не всегда хорошо

«Теперь я стал делать вот эту штуку с совершенно другой скоростью!» и «О, я стал экономить на этом кучу времени» — самый частый ответ на вопрос, как ИИ помогает в работе тем, кого судьба не связала напрямую с кодом. Менеджеров быстро облепили ИИ-агенты и разные LLM (и внутренние, и внешние). Теперь многие реально стали двигаться в разы быстрее — и это рискует стать проблемой.

Пример: есть два человека, у каждого по лопате. Один вдумчиво исследует местность, просеивает почву и воду и понимает, где копать золото. Второй наугад втыкает лопату — натыкается то на дерьмо, то на скелеты животных, то просто ломает лопату о кремень. Обоим дают экзоскелет, который резко ускоряет копку. Результат понятен: у первого на выходе большая куча золота, у второго — большая куча разного. Скорость сама по себе нейтральна, направление — не нейтрально.

Если посмотреть сбоку, то ситуация даже интереснее: ведь на самом деле нет бинарного деления людей в компании на золотоискателей и золотарей. Часто эффект от ИИ расщепляется внутри одного человека. Мы усиляем своё сильное и вязнем в своём слабом.

Препарирую себя. В экзоскелете ИИ я в разы быстрее собираю новые офферы, провожу первоначальные исследования и челленджу архитектуру стратегических сессий. И, конечно, быстрее редактирую посты в канале.

Но параллельно усилилось и стремление охватить как можно больше территории: у меня уже десяток созданных пространств и пара агентов, зависших в боевой стойке. Я изучил территорию, наметил, где копать, и теперь там нужен самый дефицитный ресурс — моё время, которого больше не стало. ИИ отлично ускоряет дешёвую, верхнюю часть работы — генерацию, но не ускоряет самое дорогое: человеческое суждение и способность довести дело до конца.

Что с этим делать. Если говорить про change management в корпорации, наверное, пора нам перепрыгнуть через цель «популяризация ИИ» и заняться «уместностью использования»:

— Руководителям групп — выбрать один навык на группу, который гарантированно ускорит главный функционал без потери качества. Занять позицию manager in the loop и смотреть не только на ИИ-результат, но и на то, как человек этот результат обрабатывает;
— Ввести метрики качества, а не только скорости. В хорошем IT-сервисе смотрят не просто на скорость ответа, а на скорость первого полезного ответа. Было бы здорово провернуть ту же логику с ИИ: например, доля ответов с использованием ИИ, которые не отправились на перепроверку. Или совсем уж желанное: доля ИИ-контента, которого никто из коллег не прочел :)
— Закрепить на уровне культуры вопрос: «Супер, каким промптом ты это сделал?»

А как эффективно использовать личный экзоскелет — видимо, только дисциплина и периодическая работа головой. В конце концов, если отжиматься в экзоскелете, мышцы атрофируются.

#пятничное

Бывает такое состояние, когда голова совсем не работает. Просто хочется глупо улыбаться, хихикать и чего-нибудь сладкого, да побольше. И тянет на поболтать и совсем не напрягаться.

Каждый периодически бывает укулерным.  

Пойду кофе сделаю.