Назначают руководителями за результаты, а вот что делать с людьми — эт хз

И тут каждый начинает работать в соответствии со своим представлением о прекрасным: “у меня был жесткий босс, вот я-то людей буду понимать”. Или “для меня главное результат, ну и что, что у всех подгорает — чай, не дети, разберутся”.

Большинство руководителей оказываются самоучками: их продвинули за результаты, а не за управленческие навыки. В хороших компаниях могут сделать тренинг про то, как ставить цели или проводить интервью, но что делать с отношениями? Как выстраивать доверие? Как работать с мотивацией и сопротивлением? Чаще всего это каждый решает методом проб и ошибок.

И получается, что мягкие обжигаются: “я доверила, а они не сделали”.
А жесткие теряют людей: “я достигла, но они сломались” (несите новых).
В такой ситуации сложно избежать чувства вины, которое мы относим в психотерапию, к коллегам, к друзьям — а иногда и просто таскаем за собой тяжелой гирей: мол, со мной что-то не так, но и обстучать это не об кого.

Хотя дело в том, что вы играете без карты. Где ваши сильные стороны? Где слабости? Где слепые зоны? И как из этого своего уникального Я сделать эффективного лидера? И что это вообще такое — эффективный лидер (словосочетание-то плоское какое, пластиковое)?…

Именно с этими вопросами я работаю на руководительском менторинге. Следующим расскажу кейс, как это разворачивается на рабочем контексте.