Почему советы из интернета не работают

На прошлой неделе опубликовала классную схему, как руководителю удалось прийти из точки "Сотрудник не понимает, в чем проблема" в точку "Сотрудник придумал и готов применять решение". Схема рабочая, с примерами. Есть одно "но": скорее всего, вам она не поможет.

Минутка теории (люблю теорию не меньше практики). Есть такой Cynefin framework. Это классификация контекстов, из которых мы принимаем решения. Её круто применять, чтобы разобраться, как действовать в любой непонятной ситуации. Забудем на минутку о сотруднике и поговорим о разных типах проблемок.

1. Бывает простой контекст (clear). Например, увидели воду на полу, подумали "Пролилась", вытерли. Выясняем, в чем проблема, категоризируем, применяем решение, конец.

2. Бывает сложный контекст (complicated). Тут нужно увидеть проблему, проанализировать, составить план, начать решать. Например, увидели воду на полу, вокруг стоят люди, смотрят, у одного микроскоп, у другого сачок. С тряпкой бежать не надо, сначала нужно разобраться. В задачку вступают "known unknowns" — почему здесь микроскоп? Для чего сачок? Нашли ответы, составили план (он может и не включать тряпку).

3. Бывает комплексный контекст (complex). Начинается интересненькое, потому что комплексные проблемки возникают в сложных системах (речь, к примеру, о поведении рынков, корпоративных культур и человеческом взаимодействии). Схема такая: надо экспериментировать, потом смотреть, что получилось, а потом пытаться составлять план на основе полученных данных. Например, у вас вода на полу. Вы попробовали вытереть её, а она не впитывается. Это не вода! Погуглите, позвоните маме и начинайте эксперименты. Проанализируйте, как работают разные решения, пока не подберете оптимальное для вашей ситуации.

4. Последний контекст — ХАОС (chaos). В такой ситуации не понять, где причина, где последствие, но нужно срочно принимать решение. У вас вода на полу. Вы начали к ней подходить, а под вами пол рушится. Спасайтесь! Думать будете потом.

Так вот, друзья, когда мы работаем с людьми — это всегда комплексный контекст. Тут не всегда работают бест практики (с оговоркой, могут работать, если мы очень четко отбираем входящих людей, чтобы у них были максимально похожие характеристики). В каждой ситуации взаимодействия руководитель-сотрудник есть бесконечное количество факторов, которые мы не контролируем и не знаем.

Поэтому:
- можно научиться правилам игры (к примеру, ненасильственное общение, основы мотивации, управление групповой динамикой, всякое такое),
- некоторые ситуации можно свести до "сложных" и пробовать рекомендованные практики, но итог будет показан только экспериментом,
- дорога будет создаваться под вашими ногами,
- с гидом будет проще, поэтому люди придумали менторинг и коучинг. Более того, люди (я) придумали менторинг со мной. Напишите мне, если вам вдруг интересно вместе разобраться над входными данными вашей системы и подумать на экспериментами: @asasenpai.