Чтобы вам доверяли, недостаточно быть самым умным решалой.
Нужно, чтобы команда понимала, что вы хороший человек.

Иногда я читаю статьи по организационной психологии и мне кажется, что они про “давайте делать хорошо, а плохо не делать”. С одной стороны, мы с вами и так это знаем. С другой, опираться на четко очерченное “хорошо”, подкрепленное точными определениями и статистически-изученными взаимосвязями, помогает принимать повседневные решения уверенно.

На картинке модель доверия, а ниже — пояснение, что такое “хороший человек” в понимании науки.

Один из компонентов доверия — benevolence (благожелательность), — забота о других, готовность учитывать их интересы.

Примеры поведения, которое считывается как benevolence:
🔘Включенность: не отвлекайтесь на посторонние задачи и будьте полностью в разговоре с членами команды, когда проводите 1:1. Эта невербальная сонастройка имеет критическое значение.
🔘 Признание заслуг: “Катино исследование инструментов скрейпинга помогло нам сэкономить кучу времени — спасибо, Катя”
🔘 Поддержка персональных интересов при распределении задач: “Ты говорил, что тебе нравится помогать людям находить кастомные решения, поэтому предлагаю тебе посмотреть связанный с этим новый проект”
🔘Сверка по атмосфере: “Я заметила, что ты сегодня не в настроении, что случилось? Как я могу тебя поддержать?”
🔘Предложения по обучению: “Я помню, что ты хотел изучить этот софт, а в соседней команде устраивают митап на эту тему. Хочешь пойти?”
🔘 Growth mindset в ситуациях, когда все идет не по плану: “Это не тот результат, которого мы хотели. Давайте сфокусируемся на том, чему мы научились и что можно улучшить”
🔘Активное слушание и валидация эмоций: "Понимаю, с этим клиентом тяжело общаться. Это реально звучит как очень неприятный опыт". Тут нужно достаточно практики, чтобы не звучать как робот.

В каждых отношениях забота выражается по-разному, но она всегда основана на том, что персонально важно вашему собеседнику. Хорошие отношения + фокус на вдохновляющих задачах = эффективные команды. Доказано.