Илья Русяев

Всем привет!

Хочу поделиться новостью, мы начали бета тестирование нашей нейронки для юристов!

У нас в корпусе 100 млн судебных актов арбитража, почти за всю историю России! На данном этапе работаем с судами общей юрисдикции.

Мы пока оцениваем нагрузку серверов и качество ответов, в тестировании участвуют 150 юристов.

Если Вы хотите принять участие и оценить силу искусственного интеллекта с нашей базой судебных актов, напишите в комментариях под этим постом, коллеги свяжутся с Вами и сделают демо доступ.

Доступ даём в обмен на объективную обратную связь)

Rusyaev.ai

Иногда лучший судебный процесс — тот, которого не было

За годы практики я не раз сталкивался с ситуациями, когда у клиента были все основания идти в суд: документы собраны, позиция выстроена, закон на нашей стороне, а перспективы спора выглядят вполне убедительно.

И именно в этот момент я обычно задаю вопрос, который к праву имеет лишь косвенное отношение: а что мы хотим получить в результате?

Потому что выигранный суд и решённая проблема — далеко не всегда одно и то же.

Можно потратить год на разбирательство, пройти несколько инстанций, оплатить юристов, экспертизы и госпошлины, а в итоге получить решение в свою пользу, которое окажется почти бесполезным, потому что у ответчика уже нет активов, отношения с контрагентом окончательно разрушены, а сам спор забрал гораздо больше ресурсов, чем мог принести.

С опытом вообще начинаешь иначе относиться к конфликтам. Когда-то кажется, что главное — доказать свою правоту, но со временем понимаешь, что для бизнеса гораздо важнее не быть правым на бумаге, а принять решение, которое сохранит деньги, время и управляемость ситуации.

Поэтому иногда разумнее уступить часть суммы, договориться о рассрочке или найти компромисс, чем несколько лет добиваться идеальной победы.

Хороший юрист, на мой взгляд, должен уметь не только выигрывать суды, но и вовремя сказать собственнику: этот спор можно выиграть, но бизнесу от этой победы лучше не станет.

Партнёрство 50/50: справедливо на старте, опасно в конфликте

Когда двое начинают общее дело, разделить доли поровну кажется самым честным решением. Оба вложились, оба рискуют, оба рассчитывают вместе пройти путь от первой сделки до устойчивого бизнеса.

Но со временем меняются обстоятельства, а вместе с ними меняются и сами партнёры.

Один начинает работать больше, второй постепенно отходит от дел. Один хочет направлять прибыль в развитие, второй настаивает на дивидендах. Один готов привлечь инвестора или продать компанию, второй считает, что бизнес нельзя отдавать ни при каких условиях. И тогда выясняется, что равные доли не всегда означают равные возможности.

При структуре 50/50 ни у одного из партнёров нет решающего голоса. Любое важное решение можно заблокировать, а обычное разногласие легко превращается в управленческий тупик. Нельзя сменить директора, согласовать крупную сделку, привлечь финансирование или спокойно разойтись — на каждое действие требуется согласие человека, с которым договориться уже невозможно.

Главная ошибка не в равных долях. Она в отсутствии заранее установленных правил.

Партнёрам нужно ещё на берегу определить, кто за что отвечает, сколько времени каждый обязан уделять бизнесу, как распределяется прибыль, что происходит при выходе одного из участников и каким образом разрешается конфликт, если договориться не удалось. Пока отношения хорошие, такие условия кажутся излишней формальностью. Но именно они спасают компанию тогда, когда доверие заканчивается.

Хорошее партнёрство строится не только на взаимном уважении, но и на правилах, которые продолжают работать даже после того, как партнёры перестали понимать друг друга.

Коллеги, поделитесь, пожалуйста, своим опытом по заявлениям о фальсификации доказательств в арбитражных судах — прежде всего в АСГМ, но практика других регионов тоже очень интересна.

Особенно нужны случаи, когда суд:

— отказал в проверке заявления по статье 161 АПК РФ;
— потребовал назвать конкретное лицо, которое якобы сфальсифицировало документ;
— отказал в истребовании оригиналов;
— не назначил экспертизу, несмотря на заключение специалиста;
— сослался на возможность оценить документ в совокупности с другими доказательствами.

Буду благодарен, если укажете номер дела, мотив отказа и чем всё закончилось в апелляции или кассации.

Можно написать в комментариях или направить информацию в личные сообщения.
Собираем практику, чтобы понять, насколько такой подход распространён и в каких случаях вышестоящие суды его исправляют.

Бизнес приносит деньги всем. Кроме собственника

Есть у собственников одна странная привычка: всем платить вовремя, а себе как получится.

Зарплаты. Аренда. Налоги. Поставщики. Кредиты. У всех есть срок, сумма и вполне понятное ожидание: заплатите.
И только собственник может подождать.

До следующего месяца. До хорошего сезона. До большого контракта. До момента, когда наконец станет легче.
Только легче почему-то всё не становится.

Компания растёт, обороты становятся больше, появляется команда, офис, новые обязательства. Со стороны всё выглядит вполне успешно.

А сам собственник всё ещё живёт с мыслью: сейчас не время брать деньги из бизнеса.
Я это хорошо понимаю.

В какой-то момент компания становится для тебя чем-то живым. Её всё время нужно спасать, поддерживать, кормить деньгами. И свои интересы очень легко снова отложить на потом.

Но иногда всё-таки стоит остановиться и честно спросить себя: если бизнес много лет не может нормально обеспечивать человека, который его создал, что-то точно идёт не так.

И дело не всегда в маленькой прибыли.

Иногда деньги уходят в старые долги, невыгодные договоры, неудачные решения, затянувшиеся споры, партнёрства, которые давно держатся на честном слове.

В своей работе я часто вижу одно и то же: человек приходит с конкретным вопросом по договору или спору, а через час разговора становится понятно, что проблема намного шире.

Именно такие вещи мы часто обсуждаем в Русяев Клубе. Не только то, как решить отдельный юридический вопрос, но и где бизнес незаметно теряет деньги, почему собственник постоянно оказывается последним в очереди и что с этим можно сделать.

Наверное, поэтому я давно не люблю смотреть на бизнес по одному документу. За цифрами, договорами и обязательствами почти всегда стоит человек, который годами ставил себя последним в очереди.

И, пожалуй, самый неприятный момент наступает тогда, когда однажды понимаешь: все вокруг давно получили своё. Кроме тебя.

Договор скачали из интернета. А потом потеряли деньги

Самая обманчивая фраза в бизнесе — «да у нас договор есть».

Есть — не значит защищает.

Часто договор лежит в папке просто для спокойствия. Подписали, отправили бухгалтеру, забыли. Все довольны — до первого конфликта.

Поставщик срывает сроки, а штраф в договоре написан так, что его ещё попробуй взыщи.
Заказчик не платит, потому что «акт не так подписан» или «результат не тот».
Подрядчик сделал половину работы и пропал, а в документах всё так размыто, что не за что зацепиться.
Контрагент уверенно говорит: «А у нас в договоре этого нет».

И собственник сидит с файлом, который когда-то скачали за 7 минут, и понимает: договор есть, а защиты в нём почти нет.

Проблема не в том, что шаблоны плохие. Проблема в том, что они чужие — чужой бизнес, чужие риски, чужая логика сделки.

А конфликт всегда разворачивается внутри вашей конкретной истории: со сроками, перепиской, обещаниями, актами, поставками, людьми и потерями.

Хороший договор — это нормальный взрослый разговор на бумаге: кто что делает, когда платит, как принимаем работу, что считаем нарушением и что будет, если кто-то решит «переиграть» договорённости. Не обязательно 40 страниц тяжёлого юридического текста — важно, чтобы он отвечал на эти вопросы.

Пока всё хорошо, договор почти не видно. Зато когда начинается конфликт, сразу понятно: это рабочий инструмент или просто файл с названием «Договор_финал_точно_последний».

Три ошибки собственников, которые всплывают слишком поздно

Сегодня была консультация с собственником. И снова та же история, которую я вижу очень часто.

Человек приходит слишком поздно. Когда есть письмо, претензия, конфликт с партнёром или ощущение: «кажется, сейчас будет дорого». А ведь можно было раньше: спокойно посмотреть документы, поправить пару слабых мест и жить дальше.
И почти всегда всё начинается с обычных вещей.

Первая ошибка. Бизнес сделан «как удобно».
Одно ООО на одно направление, второе на другое, ИП у жены, сотрудники одни и те же, деньги ходят туда-сюда, все решения принимает один человек.

На кухне это звучит нормально: «Ну так удобнее работать». А налоговая может увидеть здесь не удобство, а попытку разделить бизнес, чтобы платить меньше налогов.

Вторая ошибка. Партнёрство на доверии.
«Мы же друзья», «мы давно знакомы», «зачем нам бумажки». Пока всё хорошо, правда, зачем?

Но когда деньги заканчиваются или бизнес, наоборот, начинает хорошо зарабатывать, внезапно выясняется: кто-то вложил больше, кто-то работал больше, кто-то оформлен в доле, а доказать нормально ничего нельзя.

Третья ошибка. Договоры подписываются «по ходу дела».
Прислали, посмотрели глазами, вроде обычный договор, подписали.

А потом один мелкий пункт решает, вернут вам деньги или нет. Можно ли отказаться от сделки. Кто платит штраф. Что будет, если контрагент просто исчезнет.

Самое неприятное в этих ошибках то, что они выглядят буднично. Просто подписали. Просто договорились. Просто открыли ещё одну компанию. А потом эти «просто» становятся дорогими.

Я бы на месте любого собственника хотя бы раз спокойно посмотрел на три вещи: как устроен бизнес, что с партнёрами и что подписывается от имени компании.

Иногда один такой разговор экономит гораздо больше, чем кажется на старте.

В бизнесе любят красивую легенду о смелости. Про того, кто не боится, ставит все на кон, живет на скорости и побеждает за счет характера.

Но правда взрослее и жестче.

Самые тяжелые падения почти никогда не начинаются как катастрофа. Они начинаются тихо. С одного неудобного компромисса. С одной спешки. С одного решения, которое хотелось принять не головой, а нервами.

Сначала кажется, что это просто рабочий риск. Потом выясняется, что на кону были не только деньги. На кону были репутация, контроль, спокойствие семьи, сон по ночам и право однажды не проснуться с мыслью: «я сам привел бизнес сюда».

Сильный предприниматель — это тот, кто умеет остановиться в момент, когда внутри все кричит «надо быстрее». Кто способен задать себе самый неприятный вопрос: какой будет цена этого решения, если все пойдет по худшему сценарию.

Бизнес ломают не только кризисы. Его ломает недооцененная цена ошибки. Ломает привычка называть беспечность смелостью. Ломает вера в то, что последствия можно будет уладить потом.

Иногда мужество — в том, чтобы честно признать масштаб риска до того, как он стал личной трагедией.

Именно здесь проходит граница между азартом и силой. Между человеком, который любит играть, и человеком, который умеет удержать свое.

Оправдание Артема Чекалина в апелляции выглядит маловероятным.

Когда суд первой инстанции дает не условный срок, а реальные 7 лет колонии, и человек уходит под стражу прямо из зала — это уже не история про «суд еще не разобрался». Это история про то, что конструкция обвинения судом принята.

Именно поэтому в апелляции ключевой вопрос обычно звучит не так: «Можно ли все обнулить?»

Он звучит иначе: «Есть ли шанс смягчить наказание, скорректировать квалификацию или показать, что суд слишком жестко оценил обстоятельства дела?»

Полное оправдание в таких делах — редкий и почти всегда исключительный сценарий. Апелляция куда чаще работает как фильтр на явные ошибки суда первой инстанции, чем как новая точка старта.

На мой взгляд, самый реалистичный прогноз — либо оставить приговор без существенных изменений, либо спорить за снижение срока. Но не за чистый лист.

И в этом главный практический вывод для бизнеса.

Громкие фамилии всегда создают иллюзию, что дело решается публичностью, эмоциональным фоном и вниманием прессы. На самом деле судьбу таких процессов решает гораздо более сухая материя: принял ли суд логику обвинения, увидел ли состав, посчитал ли доказанным умысел — и нашел ли основания для реального наказания.

Когда эта конструкция уже устояла в первой инстанции, в апелляции приходится работать не широко, а хирургически точно.

Поэтому интрига сейчас не в том, оправдают или нет. Интрига в другом: защита продолжит биться за полный разворот дела — или перейдет к более реалистичной цели, добиваться смягчения.

Контроль стал жестче. Даже если закон формально не менялся.

Бизнес сейчас всё чаще сталкивается не с новым законом, а с новым уровнем недоверия. Нормы те же. Но подход другой. Проверяющие смотрят не на бумагу — они смотрят на суть. Есть ли за документами реальная логика, деловая цель, нормальное экономическое объяснение.

Это видно в самых чувствительных зонах.

Дробление — давно не про формальные признаки. Смотрят на то, как реально устроена группа: кто управляет, кто принимает решения, как распределены люди, деньги и функции.

Расходы на услуги — договора и акта уже часто мало. Нужен конкретный результат и понятная ценность для бизнеса.

Выплаты взаимозависимым — сразу вопрос: это рыночная история или способ вывести деньги?

Маркетинг без эффекта — слабая зона. Потратились, а что получили — объяснить трудно.

Командировочные — зачем ехали, что делали, какой был смысл.

Бонусные схемы — особенно если на бумаге красиво, а по факту система работает только для удобного перемещения денег.

И ещё одна вещь, которую стоит учитывать: поводом для внимания сейчас может стать почти что угодно. Не только обороты или рисковые конструкции — но и жалоба, сигнал от сотрудника, бывшего контрагента, конкурента или недовольного партнёра. То, что раньше оставалось без движения, сегодня вполне может стать началом проверки.

Спор идёт уже не о документах.

Он идёт о том, выглядит ли вся история убедительно. Есть ли в ней реальная хозяйственная логика. Можно ли внятно объяснить каждую операцию. Или конструкция держится только на бумаге и привычке работать «как раньше».

Как раньше уже не выйдет.

Формально оформленная операция больше не даёт ощущения безопасности, если по существу она выглядит натянутой или экономически пустой. Главный риск сейчас — не новый запрет. Главный риск — что бизнес живёт по старым правилам, пока контроль уже работает по новым.

Вывод для меня прямой: работать придётся честнее, аккуратнее и содержательнее. Просто собрать бумаги — недостаточно. За каждой операцией должны стоять смысл, результат и реальная деловая цель.

У вас это уже ощущается на практике — или пока жёсткость видна только в новостях и чужих кейсах?

Самая дорогая фраза в бизнесе: «У нас так делают все»

Есть ошибки, которые совершают не из жадности и не из незнания. Их совершают потому, что так привык рынок.
Все так оформляют. Все так платят. Все так работают с подрядчиками. Все так объясняют расходы.
Именно поэтому такая ошибка особенно опасна: она выглядит нормой.

Внутри компании фраза «у нас так делают все» звучит почти успокаивающе. Она снимает лишние вопросы, заменяет проверку привычкой и создает ощущение, что раз практика массовая, значит, и риск невелик.

Но контроль смотрит на это совсем иначе. Его не интересует, насколько модель популярна на рынке. Его интересует, зачем она построена именно так, в чем ее деловая логика, кто реально выполнял работу, за что именно были заплачены деньги и можно ли все это внятно объяснить.

И вот здесь у многих начинается проблема.

Потому что массовая практика — еще не значит устойчивая практика. То, что годами казалось обычным, в момент проверки может оказаться самым слабым местом.

Особенно часто это видно там, где бизнес давно живет на автоматизме. Формулировки переходят из договора в договор. Акты становятся все более пустыми. Объяснения — все более общими. И в какой-то момент конструкция держится уже не на смысле, а только на привычке.

Это и есть одна из самых дорогих иллюзий бизнеса. Не потому, что все распространенное обязательно незаконно. А потому, что в споре ссылка на «так делают все» почти ничего не стоит.

В какой-то момент компании все равно приходится отвечать на другой вопрос: не как делает рынок, а почему именно вы сделали это так — и сможете ли вы это защитить.

Чаще всего самые рискованные зоны выглядят вполне обыденно. Поэтому их так долго не замечают.

Документы умеют говорить. Вопрос в том, слышите ли вы, где они уже выдали вашу проблему

У меня есть профессиональная привычка: я смотрю на документы не как на формальность, а как на карту будущего спора. И часто достаточно пяти минут, чтобы понять, где у бизнеса слабое место.

Меня всегда настораживают документы, в которых слишком много внешней аккуратности и слишком мало правового содержания. Договор может выглядеть солидно, акт — быть подписанным, счет — оплаченным, но если из этого комплекта нельзя ясно понять, что именно произошло, в каком объеме, на каких условиях и почему за это заплатили именно такую сумму — передо мной не защита бизнеса, а ее имитация.

Я сразу обращаю внимание на предмет договора. Когда он размыт, перегружен общими формулировками и лишен конкретики — это почти всегда означает будущую уязвимость. Следом смотрю на первичные документы. Хорошая первичка подтверждает факт хозяйственной жизни. Плохая — только создает видимость, что он был.

Отдельный маркер риска — документы, которые не совпадают между собой по логике. Договор говорит одно, акт — другое, платежное назначение — третье. В такой конструкции нет цельной истории. А право, налоговая и суды всегда считывают именно историю: последовательную, доказуемую, непротиворечивую.

Еще один сигнал — подписи без внятных полномочий, формальные отчеты без результата, приложения, которые никто не открывал с момента подписания. Это мелочи только для тех, кто никогда не платил за них доначислениями, убытками или проигранным спором.

Сильные документы — это не про бумагу. Это про управляемость бизнеса, про уважение к собственным рискам и про способность выдержать чужую проверку.

Если узнали свои слабые места — поставьте реакцию.

Иногда от клиентов слышу вопрос: «А может, просто бросить ООО? Не ликвидировать, не тратиться — пусть само исчезнет».

Раньше это работало. Сейчас — нет.

Я слежу за практикой ВС, и вот что вижу: тема «брошенных» компаний становится всё горячее. Логика судов сместилась. Раньше — исключили из ЕГРЮЛ, и вроде всё. Сейчас суд смотрит не на оболочку, а на человека за ней. Кто управлял, кто распоряжался деньгами, почему не рассчитались с кредиторами.

Свежий пример — определение ВС от 25.02.2026 (№ 305-ЭС25-10940). Компанию вычеркнули из реестра, кредитор пошёл к бывшему директору лично. Три инстанции отказали — мол, не доказана недобросовестность. ВС отменил. Сказал: кредитору достаточно показать долг и то, что ответчик контролировал компанию. А дальше уже директор объясняет — где документы, куда ушли деньги, почему не заплатили.

В этом деле директор не объяснил ничего. Ни отзыва на иск, ни пояснений по счетам. Дело ушло на пересмотр.

И вот что меня цепляет: даже если кредитор сам не возражал, когда компанию исключали из реестра, — это ничего не меняет. ВС в том же обзоре говорит прямо: кредитор не обязан мешать тебе бросать бизнес. Это твоя ответственность, не его.

«Просто бросить» — это сегодня не экономия. Это приглашение к субсидиарке.

Обзор стоит почитать целиком

Почему бизнес сегодня боится не убытка, а внезапности

Мне все больше кажется, что современный бизнесмен давно перестал бояться самой сложности. Сложность стала почти элементом делового интерьера. Дорогие деньги, нестабильный спрос, дефицит нормальных людей, растущие расходы, нервные правила игры — всё это уже не шок, а, можно сказать, базовая комплектация.

Бизнес к этому адаптировался.
Научился считать.
Научился экономить.
Научился держать лицо, когда внутри хочется не стратегическую сессию, а коротко и без протокола высказать всё происходящему рынку.

Но есть вещь, к которой, кажется, не привыкают даже самые собранные.

Внезапность.😢

Именно она сегодня выбивает сильнее всего. Не потому, что проблема большая, а потому, что приходит в своей фирменной манере: без приглашения, без предупреждения и, разумеется, в самый "подходящий" момент. Когда у тебя платежи, поставки, люди, обязательства и кто-то еще уверенно говорит, что "в целом ситуация под контролем". Это, кстати, одна из самых дорогих фраз в бизнесе.

Еще вчера всё выглядело вполне прилично.
Работа шла.
Документы подписывались.
Деньги двигались.
Команда бодро изображала устойчивость.

А потом достаточно одного сбоя, одного письма, одного контрагента с внезапно богатым внутренним миром — и выясняется, что бизнес не столько управляется, сколько очень старается не развалиться эстетически.

Наверное, именно поэтому зрелый бизнесмен сегодня ищет не мотивацию и не очередную красивую теорию роста.
Этого жанра на рынке и без того достаточно. Ему нужна предсказуемость. Нужна конструкция, которая выдержит чужую глупость, рыночную турбулентность и человеческий фактор — этот вечный премиум-рисковый актив.

Потому что реальная сила бизнеса сейчас — не в оборотах и не в фасаде.
А в способности не терять форму, когда жизнь снова решила проверить, кто здесь система, а кто — просто удачно держался.

И, пожалуй, самый честный вопрос бизнесмена сегодня звучит так:

мой бизнес действительно устойчив — или он просто пока еще не получил свой "неожиданный", но почему-то очень закономерный удар?

Если откликается — поставьте реакцию.
Что то меня потянуло на философские темы.

Бизнес сейчас держится на людях, у которых уже почти не осталось сил

Иногда мне кажется, что о кризисе говорят слишком сухо. Как будто это просто набор экономических терминов: падение спроса, рост издержек, кассовые разрывы, банкротства.

Но за каждым таким словом всегда стоит чья-то реальная жизнь.

Чей-то бизнес, который строили годами. Чьи-то бессонные ночи. Чьи-то кредиты, залоги, личные обещания команде и семье. Чье-то упрямое "мы справимся", сказанное тогда, когда внутри уже давно не было уверенности.

Сейчас бизнесу тяжело. Тяжело по-настоящему. И особенно страшно не то, что закрываются компании. Страшно, как быстро к этому начинают привыкать. Как будто стало нормой — работать на пределе, держаться из последних сил, терять, сокращать, распродавать, входить в процедуры, о которых раньше страшно было даже подумать.

Мы привыкли смотреть на предпринимателей как на людей с характером, волей, броней. Но правда в том, что даже самые сильные однажды устают. Не потому что стали слабее. А потому что просто невозможно бесконечно нести на себе рынок, налоги, кредиты, ошибки, ответственность за людей и еще делать вид, что все спокойно.

Это время очень многое обнажает. Срывает красивую упаковку. Оставляет только суть: выдержку, честность перед собой и способность не сломаться раньше, чем закончится шторм.

И, возможно, сегодня сила бизнеса — уже не в громком росте. А в том, чтобы выстоять. Сохранить себя. Сохранить дело. Сохранить достоинство в очень тяжелое время.

Если откликается — поставьте реакцию.
Каким одним словом вы бы описали состояние бизнеса прямо сейчас?

Самые дорогие потери приходят не после смелых решений — а после небрежных.

Мы это видим постоянно. Почти каждый серьёзный налоговый конфликт начинается с фразы, которую произносят слишком спокойно:
«Да у нас всё нормально оформлено»

→ Не уточняют деловую цель
→ Не проверяют выплату по существу
→ Не смотрят глубже красивого договора

Деньги теряют не там, где схема спорная — там хотя бы есть настороженность. Их теряют там, где ощущение полной безопасности.

Самоуверенность маскируется под опыт. Говорит голосом практики. Предлагает не усложнять.
А потом — разрыв между реальной операцией и тем, как её видит налоговая.

Если засомневались, всё ли у вас «нормально оформлено» — добро пожаловать

Расходы, которые нельзя доказать, перестают быть расходами в самый неудобный момент

Почти каждая моя консультация по расходам в какой-то момент упирается в одно и то же. Компания реально тратила деньги, реально работала с подрядчиком, реально получила результат. Но доказать это не может. Потому что документов либо нет, либо есть акт, счёт и платёжка. И всё.

А проверяющим этого мало. Они спрашивают холодно и конкретно: где следы исполнения? Где переписка? Где подтверждение, что именно этот контрагент мог выполнить именно эту работу? Где деловая цель? И вот тут ощущение «мы же реально работали» перестаёт что-либо значить.

Нет документов, нет переписки, нет фиксации результата, защищаться нечем. Хоть ты что говори.

Весь смысл подтверждения расходов в том, чтобы компания могла восстановить картину сделки: кто делал работу, когда, зачем, с каким результатом. Есть картина, есть опора. Нет её, всё рассыпается.

Сейчас в моём платном канале идёт месяц расходов. Разбираем конкретику: какие документы должны быть, что делать с услугами, как фиксировать результат и как собрать доказательственную базу до того, как вопросы задаст налоговая.

Расход мало понести. Его нужно уметь доказать.

«Агенты ещё работают, простые товарищества тоже, ЭПИФы живы — всё нормально»

Я часто слышу это. И формально — да, эти инструменты существуют. Никто их не отменял. Агентские модели, простые товарищества, паевые конструкции — всё это по-прежнему в Гражданском кодексе.

Но вот в чём проблема: налоговый спор 2026 года — он уже не про конкретную схему. Он про то, как устроен ваш бизнес целиком.

Налоговая давно не ищет «плохой договор» в папке с первичкой. Она смотрит шире:

→ Кто реально управляет процессом?
→ Как распределяются люди, ресурсы, клиенты, маржа?
→ Совпадает ли бумага с тем, что происходит в жизни?
→ Есть ли экономический смысл — или только налоговая экономия?

Можно использовать агентскую модель. Можно простое товарищество. Можно ЭПИФ. Но если за этим стоит пустая оболочка без реального содержания — инструмент не спасёт. Спор начнётся не с формы договора, а с логики всей конструкции.

Три главных узла напряжения, которые мы видим в каждой второй консультации:

1️⃣ Дробление — уже не про «несколько ООО с одним учредителем». Проверяют единство управления, потоков, функций и клиентской базы.

2️⃣ Рисовка счетов-фактур — рынок пытается лечить отсутствие содержания усилением формы. Документы «дописывают», но проверка сопоставляет платежи, людей, ресурсы, цифровой след.

3️⃣ Вычеты по НДС — счёт-фактура больше не пропуск. Нужны фактическое исполнение, экономический смысл, внятный маршрут операции.

Но и этого уже мало. Сегодня бизнесу нужно проверять не только свой комплект документов и прямого контрагента, а понимать — сформирован ли НДС в бюджете на конце цепочки. Один из самых болезненных вопросов современной проверки: не просто был ли подписан счёт-фактура, а есть ли в цепочке реальный источник налога. Если на выходе всё упирается в техническое звено, формальную прослойку, участника, который не мог исполнить обязательство и не создал налоговый результат для бюджета — риск спора по вычету возрастает в разы. Смотреть только на свой входящий НДС уже опасно. Нужно понимать, откуда этот НДС возник, кем он был сформирован и есть ли у цепочки реальное экономическое содержание.

Побеждают не те, у кого толще папка. Побеждают те, у кого совпадают бумага, факты и модель бизнеса.

Так что вопрос не в том, «работает ли ещё агент или товарищество». Вопрос — выдержит ли ваша конструкция проверку на здравый смысл.