Работая с руководителями, я часто вижу один и тот же паттерн, который проявляется в середине профессионального пути. Кто-то продолжает двигаться по привычной карьерной линии, чтобы не растерять накопленные достижения и статус. А кто-то решает все бросить и начать заново.
Почему между этими вариантами так мало промежуточных маршрутов?
Возможно, дело в том, как мы привыкли проектировать профессиональное развитие. Специалист становится старшим специалистом, затем руководителем направления. Под каждую следующую ступень составляется профиль компетенций, определяются зоны роста и подбирается обучение.
Получается понятный линейный маршрут. На этом часто строился классический подход к планированию преемственности: мы заранее выбирали кандидата на конкретную роль и последовательно готовили его к ней. Когда-то предсказуемость такого пути была преимуществом.
Сегодня профессии и роли меняются быстрее. Искусственный интеллект забирает отдельные задачи, появляются новые сочетания функций, а работодатели все чаще смотрят на навыки человека шире названия его должности. Пока сотрудник несколько лет готовится занять конкретное кресло, сама роль может измениться до неузнаваемости.
По прогнозу LinkedIn, к 2030 году изменится около 70% навыков, используемых в большинстве профессий. Искусственный интеллект становится одним из главных катализаторов этих изменений.
В таких условиях персональная траектория может незаметно превратиться в узкий профессиональный коридор: сотрудника продолжают готовить к следующей ступени, хотя через несколько лет сама эта должность может выглядеть совсем иначе.
Недавняя научная работа*, основанная на данных 2,4 млн профессиональных профилей LinkedIn и более 16 тысяч указанных в них навыков, предлагает посмотреть на развитие через две составляющие профессионального капитала.
- Первая связана с глубиной специализации. Она помогает человеку расти в своей области и чаще связана с переходом в более высокооплачиваемые профессии.
- Вторая связана с разнообразием навыков. Она помогает осваивать новое и переходить между профессиональными ролями.
Больше возможностей для дальнейшего движения оказалось у специалистов, которые сочетали глубокую экспертизу с широким набором смежных навыков. Они чаще приобретали новые компетенции, получали повышение и переходили в профессии, менее подверженные автоматизации.
*
работа пока не прошла научное рецензирование, поэтому ее выводы стоит воспринимать скорее как приглашение к профессиональному обсуждениюДля корпоративного обучения здесь возникает конфликт временных горизонтов: бизнесу нужны быстрые результаты под текущие задачи, а развитие смежных навыков требует инвестиций в долгосрочную устойчивость сотрудника и компании. Причем часть этих навыков может не давать немедленной отдачи в нынешней роли.
И тогда возникает резонный вопрос: продолжать проектировать линейный путь к одной следующей ступени или создавать сотруднику несколько смежных карьерных возможностей?
Например, инженер может углублять техническую экспертизу и параллельно осваивать преподавание или работу с клиентами, эксперт развиваться как наставник, фасилитатор или лидер кросс-функциональных проектов, а аналитик дополнять работу с данными продуктовым мышлением и навыками консультирования.
Речь не о том, чтобы отказаться от глубины специализации. Задача состоит в сочетании профессиональной глубины со смежными навыками, открывающими новые роли и проекты.
Внедрение такого подхода выглядит как вызов для L&D. Но, возможно, в ближайшее время преимущество окажется у тех компаний, которые научатся сочетать в ИПР оба вектора.
А как это устроено у вас: программы развития ведут сотрудника к одной целевой роли или создают несколько сценариев продолжения карьеры?
Светлана Хамитова и команда Digital Learning
🔋Поддержать канал 🚀