ICS Consulting

Производство на пределе, а сроки срываются: как управлять очередью заказов

Высокая загрузка оборудования не означает стабильный выпуск: производство может работать на пределе, а заказы все равно переносятся на следующий период. Проблема часто находится в очереди перед бутылочным горлышком: ее меняют под давлением срочных заказов, а критические время уходит на ожидания и внеплановые переналадки.

Для руководителя это не локальный вопрос диспетчеризации. Очередь определяет, как компания распределяет дефицитную мощность между клиентскими обязательствами, производственными задачами и внутренними ограничениями.

▶️Где возникает разрыв между загрузкой и выпуском

Темп всей цепочки задает ресурс, через который проходит больше работы, чем он способен выполнить за тот же период. Это может быть станок, участок сборки, операция контроля или бригада специалистов. Если он простаивает, остальные участки могут быть полностью загружены, но готовой продукции больше не станет.

О проблеме говорят повторяющиеся сигналы: перед участком растет незавершенное производство, плановый выпуск расходится с фактическим, а очередь меняется после запросов клиентов, коммерческой службы или руководителей. Важно увидеть, какие решения отнимают время у главного ограничения.

▶️Почему срочный заказ не всегда должен идти первым

Ближайший срок поставки важен, но заказ может быть не готов к запуску: отсутствует материал, не подтверждена документация, не завершена предыдущая операция. Если поставить его первым, ограничение будет ждать. Короткая операция иногда помогает продвинуть очередь, а иногда требует переналадки, которая задержит несколько следующих заказов.

Поэтому очередность стоит определять по четырем критериям:

⚫️ готовность заказа к прохождению ограничения;
⚫️ риск срыва срока и последствия переноса;
⚫️ время операции и потребность в переналадке;
⚫️ согласованный приоритет заказа для бизнеса.


Главное — установить их иерархию заранее. Тогда понятно, почему один заказ проходит раньше другого, а исключения перестают быть постоянным способом управления планом.

▶️Ежедневное управление очередью

Нужен единый владелец очереди: диспетчер, планировщик или назначенная функция. Производство, снабжение, логистика и коммерческая служба передают данные о заказах, но не меняют последовательность через отдельные звонки и договоренности.

В одной актуальной очереди должны быть видны заказ, его готовность, срок, требуемая операция и причина приоритета. Важно, чтобы все подразделения работали с одной и той же очередностью, а изменения в нее вносил назначенный ответственный.

Очередность пересматривают в установленное время и на определенном горизонте. Для срочных изменений нужен понятный порядок: кто инициирует запрос, на каком основании, какие заказы будут сдвинуты и кто принимает окончательное решение.

▶️Роль руководителя

Достаточно нескольких показателей: время работы и простоя ограничения, причины остановок, частота изменений очередности и незапланированные переналадки. Их стоит сопоставлять со сроками и полнотой поставки.

Так появляется связь между решением об очередности и выпуском. Можно увидеть, какие исключения действительно защищают обязательства, а какие только переносят проблему на другие заказы.

🛡 Если в вашей компании очередность заказов регулярно меняется вручную, а главное ограничение теряет время из-за ожиданий и внеплановых решений, заполните бриф. На нем обсудим, какие правила управления очередью применимы к вашему производству.

#производство #управлениепроизводством #операционноеуправление #диспетчеризация #ICSConsulting

ICS Consulting и «Ассамблея Народов Мира» подписали соглашение о сотрудничестве.

Документ закрепляет совместную работу над международными, общественными и гуманитарными проектами.

📌 Вышел 59-й номер «Вестника БРИКС»!

Основные статьи:

✔️Противоречия и консенсус: путь к многополярности в БРИКС. Итоговая декларация саммита 2026 в Нью-Дели;

✔️Замглавы МИД РФ Сергей Рябков о значении саммита БРИКС 2026 года;

✔️Глобальная альтернатива Западу преодолевает вызовы современности (обозреватель Аналитического центра ТАСС Олег Осипов);

✔️Профессор Джеффри Сакс о Китае и экономических перспективах Индии;

✔️Эксперт Алексей Пастухов: в гонке ИИ победит тот, кто установит предел власти алгоритма над человеком;

✔️Не антизападный, а альтернативный западному: значение саммита БРИКС (обзор оценок в печати);

✔️Интерес БРИКС к теме 4-й промышленной революции и ее история.


#вестник_БРИКС

✔️ ТАСС-Аналитика в Макс и Дзене

У ДОВЕРИЯ ДОЛЖНО БЫТЬ ПРОДОЛЖЕНИЕ

Сегодня, 19 сентября, в Москве, в Центре международной торговли, подписали соглашение о сотрудничестве между ICS Consulting и Ассамблеей Народов Мира.

Со стороны Ассамблеи документ подписал её генеральный секретарь Андрей Юрьевич Бельянинов, со стороны ICS — я. Подписание состоялось на полях Второй Всемирной Общественной Ассамблеи.

Для меня это очень созвучно тому, о чём пишу здесь: уважению к разным культурам, дружбе народов, способности строить общее, не отказываясь от своего.

Я верю в доверие, которое продолжается в деле. Когда люди разных стран могут вместе работать, создавать, учить друг друга. Когда различия не требуют от кого-то отказаться от собственного достоинства. А данное слово сохраняет силу и после того, как закончилась торжественная встреча.

Здесь встречаются народная дипломатия и наша работа: помочь взаимному интересу стать осуществимым проектом. Согласовать цели, понять ограничения, распределить ответственность. И пройти вместе не только приятную часть пути.

К собственному соглашению у нас ровно та же мерка. Сегодня мы зафиксировали намерение работать вместе. Теперь предстоит наполнить его конкретным содержанием.

Благодарю Андрея Юрьевича и коллег из Ассамблеи за доверие.

У доверия должно быть продолжение — общее дело. За свою часть этой работы отвечаю лично.

#Пастухов #ICS #АссамблеяНародовМира #ЦивилизацияМостов

Эксперт Алексей Пастухов: в гонке ИИ победит тот, кто установит предел власти алгоритма над человеком

Новым собеседником Аналитического центра ТАСС по теме образа будущего стал Алексей Пастухов, один из авторов доклада «Дух Победы и мировая гуманитарная повестка. Нюрнбергский императив в эпоху антропотехнического перехода», координатор программы «Дух Победы: мировая гуманитарная повестка», генеральный директор компании ICS Consulting.
 
Главное из интервью:

👔Я бы отделил голливудскую картинку – рой ботов, мол, захватит интернет через полгода - от вполне реальной опасности, которую эти же компании и породили. Разработанные ими системы уже помогают строить следующее поколение систем, в которых агенты действуют сообща и выходят за пределы порученного. А человеческая ответственность за решения размывается быстрее, чем выходят пресс-релизы о согласовании ИИ с человеческими целями и ценностями.
 
 
👔На мой взгляд, в мотивах Амодеи угадывается несколько слоёв. Не замечать хотя бы один из них – это непростительная провинциальная близорукость.
 
▪️Первый – это юридическая подстраховка. Кто первым громко описал катастрофу, завтра скажет: «Мы предупреждали».  
 
▪️Второй уровень – это война лабораторий внутри самого Запада. Anthropic последовательно продавала себя как безопасную альтернативу OpenAI.
 
▪️Третий уровень – это достижения Китая и его открытые разработки. Страх конкуренции вполне реален: Пекин ликвидировал отставание в качестве моделей, обходясь меньшими вычислительными ресурсами. Открытые и средние по масштабу лаборатории перестали быть статистами.
 
▪️Четвёртый, главный слой – это страх потерять монополию на норму. Они поняли: дело уже не в параметрах модели: сейчас решается, кто установит предел власти алгоритма над человеком. А значит, кто определит рынок, право и язык будущих судов. Отсюда и внезапная любовь к «замедлению» разработок.
 
👔Защита — это архитектура власти, а не программная заплатка. На наш взгляд, ИИ допустим только там, где он расширяет возможности ответственного действия человека: не подменяет целеполагание, не лишает прав, не применяет силу. За человеком должно оставаться неотчуждаемое право не быть полностью вычислимым.

👔Победит не обладатель самого мощного вычислительного кластера, а тот, кто определит смысл алгоритма и предел его власти над человеком. США - лидер по капиталу, чипам, лабораториям, создающим передовые модели, но и в способности превращать страх в повестку для регулирования. А это, согласитесь, не то же самое, что «однозначный мировой лидер». Китай уже доказал, что догонять можно - дешевле и быстрее, чем хотелось бы Вашингтону.
 
👔Место России в этой гонке - не третье кресло в чужом совете директоров и не роль вежливого комментатора американской паники. Россия не обязана принимать чужую модель прогресса как судьбу. В упомянутом докладе наша линия сформулирована жёстко: надо стремиться не догонять чужой темп, а задавать правила гонки.
 
👔Задачу надо ставить иначе. Норму не выпрашивают у тех, кто уже отравил колодец: её предъявляют - в праве, в стандартах допуска, в промышленных регламентах, в суверенных контурах и в языке международных площадок, где ещё не всё отдано на откуп словарю Кремниевой долины. Россия здесь не проситель, Россия - сторона, у которой есть историческое право говорить о пределе насилия над человеческим достоинством. Припомним: ведь именно на этом пределе была одержана Великая Победа.
 
👔Всемирного согласия завтра утром не будет. Будет борьба за определение нормы. Поэтому формула одна, и смягчать её незачем: будущее принадлежит не тому, кто создал самый мощный алгоритм. Оно принадлежит тому, кто задал ему смысл, установив - или не установив - жёсткий заслон перед властью ИИ над человеком. А всё, что ниже этой формулы, — просто комментарии к чужой повестке.
 
Беседовал обозреватель АЦ ТАСС Алексей Турбин

Фото: Архив АЦ ТАСС

#образ_будущего

✔️ ТАСС-Аналитика в Макс и Дзене

Обмениваемся опытом на CeMAT RUSSIA 2026 — выставке складской и производственной логистики.

Сегодня наши коллеги Эльмира Мамбетова и Алексей Краснер представляют ICS Consulting в деловой программе: слушают кейсы и обсуждают с участниками, как выбирать решения для автоматизации, развивать производство и работать с нейросетями без риска для данных.

На выставке ICS Consulting так же представляет свои новые продукты: Blue Ocean Radar для выбора новых рынков и Trust Pack для управления применением ИИ в работе.

Как подготовить производство к срыву критической поставки?

Наличие страхового запаса и второго поставщика еще не означает, что производство защищено.

При сбое может выясниться, что запас закончится раньше, чем компания успеет согласовать замену и перейти на другой источник.

Ключевой вопрос звучит просто: сколько времени производство сможет работать без поставки и сколько потребуется для ее восстановления?

Если материала хватит на 20 дней, а подключение альтернативного поставщика займет два месяца, между этими сроками остается разрыв.

Именно он создает угрозу остановки производства и срыва обязательств перед клиентами.

Закрыть разрыв можно несколькими способами: увеличить запас, изменить условия поставки, сократить срок внутренних согласований или развивать альтернативный источник.

Но у каждого решения есть цена.
Дополнительный запас связывает оборотный капитал. Второй источник может увеличить закупочную стоимость. Резервные мощности и оснастка требуют вложений. Поэтому устойчивость нельзя обеспечить простым увеличением запасов и числа поставщиков. Меры защиты должны соответствовать последствиям конкретного риска.

Для этого компании необходимо ответить на четыре вопроса:

➡️ Какие материалы и комплектующие способны ограничить выпуск?

➡️ На какой срок хватит имеющегося запаса?

➡️ Сколько времени потребуется для восстановления поставки?

➡️ Какие решения нужно принять до того, как запас закончится?

При оценке альтернативного поставщика недостаточно проверить, включен ли он в реестр.

Важно понимать, согласована ли его продукция, есть ли у него необходимая мощность, какой объем он сможет принять и сколько времени займет переключение.

Не менее важна скорость внутренних решений. По данным McKinsey, после сбоя компаниям в среднем требуется две недели, чтобы спланировать и реализовать ответные действия. Все это время производство расходует оставшийся запас.

Поэтому управление критическими поставками должно быть регулярным процессом.
Производственные потребности, состояние запасов, возможности поставщиков и сроки коммерческих проектов необходимо рассматривать вместе.
Такой управленческий контур включает:

⚫️реестр компонентов критического пути;
⚫️карту рисков для производства и клиентских обязательств;
⚫️расчет обоснованных буферов по критическим позициям;
⚫️регулярный пересмотр закупочных решений.

Результат можно оценивать по уровню зависимости от единственного поставщика, фактическим задержкам, разрыву между запасом и сроком восстановления, а также соответствию закупочного цикла срокам коммерческих проектов.

🛡 ICS Consulting помогает выстроить этот процесс: определить критические зависимости, оценить возможные разрывы, сформировать модель риск-ориентированных буферов и закрепить порядок регулярного пересмотра закупок.

Если хотите обсудить проблему критических поставок в контексте вашей компании — какие зависимости наиболее уязвимы и что стоит подготовить заранее, заполните бриф на сайте.

#ICSConsulting #управлениезакупками #цепипоставок #промышленность #управлениерисками #УЦП

С Днём работников нефтяной и газовой промышленности!

Дорогие друзья, коллеги, партнёры!

У каждого настоящего профессионала есть люди, которым он до сих пор мысленно говорит спасибо. За первый серьёзный шанс. За вовремя остановленную ошибку. За требовательность, смысл которой до конца понял только спустя годы.

Сегодня мне хочется отдельно поздравить тех, кто передаёт профессию дальше. Кто умеет разглядеть в молодом специалисте будущего мастера, доверить ему сложную работу и вовремя подставить плечо. Кто оставляет после себя людей, способных идти дальше своего учителя.

В этом есть особая человеческая щедрость. И огромное дело для отрасли: за каждой новой технологией должны стоять те, кому хватит знаний и смелости с ней работать.

Пусть у начинающих будут достойные наставники. У опытных — ученики, которыми можно гордиться. И у всех нас — возможность однажды посмотреть на сделанное и сказать: дело в надёжных руках.

С праздником, дорогие друзья! Спасибо за годы совместной работы и за доверие, которым я дорожу.

Алексей Пастухов
Основатель и генеральный директор ICS Consulting

#ДеньНефтяника #ЛюдиДела #НефтьИГаз

Уважаемые коллеги, партнеры и заказчики, друзья!

Команда ICS Consulting от всей души поздравляет всех причастных с Днем работника нефтяной и газовой промышленности!

Нефтегазовая отрасль остается одной из тех сфер, от которых напрямую зависят устойчивость экономики, развитие промышленности и энергетическая безопасность.

Для России это один из ключевых секторов экономики, а в мировом масштабе — часть огромной системы, от стабильной работы которой зависят производство, транспорт, инфраструктура и повседневная жизнь миллионов людей.

Но за масштабом отрасли легко не заметить главное — людей. Добыча и переработка нефти и газа часто ведутся там, где сама природа задает непростые условия: удаленные территории, суровый климат, сложная логистика, повышенные требования к технике и безопасности.

Здесь особенно высока цена профессионального решения, ответственность. Мы поздравляем людей, для которых такие вызовы — ежедневная работа.

Для ICS Consulting этот праздник имеет личное значение. Нефтегазовая отрасль много лет остается одним из ключевых направлений нашей экспертизы. Значительная часть нашей команды сама пришла из отрасли: наши консультанты работали в нефтегазовых компаниях, многие получили профильное образование в РГУ нефти и газа имени Губкина.

Мы ценим наше сотрудничество и благодарим за доверие. К празднику генеральный директор Алексей Пастухов записал небольшое видеопоздравление — о том, почему этот день особенно важен для нашей команды.

Желаем вам крепкого здоровья, неиссякаемой энергии, надежных коллег и проектов, которыми действительно хочется гордиться. Пусть сложные задачи находят сильные решения, работа получает достойное признание.

С праздником!
Команда ICS Consulting

Прибыль растет, а денег нет: почему кассовый разрыв возвращается

Компания растет, заказов становится больше, прибыль увеличивается. Но свободных денег не прибавляется, а кредитная линия используется все чаще.

Причину обычно ищут в запасах, дебиторке или незавершенном производстве. Но это уже результат. Деньги связываются раньше — в решениях, которые компания принимает по ходу операционного цикла.

Клиенту согласовали отсрочку, закупили больше материала, заказ запустили заранее. Каждое решение может быть оправданным. Но вместе они удлиняют путь денег: компания раньше начинает финансировать заказ и позже получает оплату.

Почему проблема возвращается

Кассовый разрыв можно временно закрыть: ускорить сбор дебиторки, сократить закупки, перенести платежи. Но если правила принятия решений остаются прежними, следующий цикл снова создает ту же потребность в финансировании.

Поэтому повторяющийся кассовый разрыв — это часто не только вопрос ликвидности. Его воспроизводит сама система управленческих решений.

Управлять оборотным капиталом нужно в момент, когда на будущий денежный эффект еще можно повлиять: до согласования условий, закупки или запуска заказа.

Для этого необходим общий контур решений — понятные полномочия, допустимые пределы и правила работы с исключениями. Тогда финансовые последствия становятся видны до того, как деньги окажутся заморожены.

Но и механически сокращать запасы или НЗП нельзя. Часть капитала необходима, чтобы поддерживать производство и выполнять заказы в срок. Высвободив такой запас сегодня, завтра можно получить дефицит материалов, простой или задержку отгрузки.

Поэтому задача не в минимальном оборотном капитале. Нужно отделить капитал, который поддерживает поток, от капитала, связанного сверх операционной потребности.

Для этого мы рассматриваем весь путь заказа — от принятых решений до поступления денег. Это помогает понять не только, где связан капитал, но и какие правила снова создают эту потребность.

🛡 Если кассовые разрывы повторяются, а кредитная нагрузка растет вместе с бизнесом, приглашаем обсудить ситуацию применительно к вашей компании

#оборотныйкапитал #кассовыйразрыв #ликвидность #производство #ICSConsulting

Продажи растут, а вслед растет кредитная нагрузка.

Компания добивается оплаты старого долга, ведет переговоры с клиентом, при необходимости готовит претензию. А в это же время тому же покупателю подтверждают новый заказ и готовят очередную отгрузку.

Бизнес одновременно взыскивает долг и увеличивает сумму, которую рискует не получить вовремя.
Каждое решение выглядит разумным: сохранить клиента, выполнить план, загрузить производство. Но новую поставку компания опять финансирует из собственных оборотных средств.

Поэтому управление дебиторской задолженностью нельзя начинать только после просрочки. Когда срок оплаты уже нарушен, остается работать с возникшим долгом. Ограничивать риск нужно раньше.

Просрочка появляется после даты платежа. Но сумма риска складывается до нее.
Например, покупатель еще не просрочил оплату по первой поставке. При этом второй заказ уже находится в производстве, а третий подтвержден менеджером. Если сравнивать кредитный лимит только с выставленными счетами, клиент формально остается в допустимых границах. Фактически компания уже приняла значительно больше обязательств.

Перед новым заказом нужно учитывать не только текущую дебиторскую задолженность, но и отгруженную продукцию, по которой еще не выставлен счет, а также подтвержденные заказы в работе.

Иначе кредитный лимит существует в отчетности, но не в реальном движении заказов.

Где контролировать риск?
▶️До подтверждения заказа. Пока клиенту еще не обещано исполнение, можно изменить объем, сократить отсрочку, запросить предоплату или передать решение руководителю.
▶️ Перед отгрузкой. За время производства клиент мог задержать платеж, выбрать остаток лимита или не выполнить условия прежнего исключения. Перед поставкой нужно проверить, сохранились ли условия, на которых заказ был принят.

Первая проверка ограничивает риск до запуска заказа. Вторая не позволяет автоматически исполнить прежнее решение, если ситуация уже изменилась.

При этом блокировать все отгрузки должникам автоматически тоже нельзя. В промышленном B2B продукция часто изготавливается под конкретного заказчика. Остановка может заморозить деньги в товаре, который трудно продать другому покупателю.

Поэтому исключения допустимы, но у них должны быть четкие границы: конкретный заказ, сумма, срок и ответственный. Иначе договоренность «отгрузим еще раз» становится постоянным способом обходить лимит.

Чтобы снизить дебиторскую задолженность, недостаточно добиваться оплаты. Нужно вовремя ограничивать новые обязательства — до подтверждения заказа и перед отгрузкой.

Если проблема актуальна для вашей компании, приглашаем продолжить разговор. Для этого, заполните форму на нашем сайте.

#дебиторскаязадолженность #кредитныйконтроль #оборотныйкапитал #управлениерисками #ICSConsulting

Страна, которая экономит на мысли, потом расплачивается металлом, деньгами и годами.

В журнале «Русская политология» вышла моя статья:

«Инфраструктура мысли: почему России нужна собственная система ответственной экспертизы».

У России есть энергетическая, транспортная, промышленная, оборонная инфраструктура. Но стране нужна ещё одна — способность раньше других понимать происходящее, выдерживать сложность и превращать её в ответственные решения.

Мы привыкли платить за металл, станки и бетон. Но когда речь заходит о профессиональном понимании, начинается торг: «А что здесь сложного?», «Дайте пару страниц», «Нейросеть уже написала обзор».

Именно поэтому миллиардные проекты становятся памятниками управленческой самоуверенности.

России не нужно ещё одно министерство мысли. Нужна полицентрическая система исследовательских центров, университетских школ, консалтинговых компаний, отраслевых институтов и независимых экспертных команд.

Государство должно быть крупнейшим заказчиком мысли — но не монополистом на истину.
Бизнес должен покупать не согласие — а правду.
Регион должен быть производителем мысли — а не поставщиком данных для Москвы.
Эксперт должен быть лоцманом — но ответственность за штурвал остаётся у руководителя.

Нам нужна американская плотность и культура управляемого риска. Советская глубина и длинный горизонт. Полицентричность и культура мостов. Российская историческая ответственность и гуманитарная мера.

А международный коридор Север–Юг может стать первой большой лабораторией этой системы — не только дорогой для грузов, но и осью совместного производства знаний, решений и будущего.

Это статья не только о государстве. Компания, которая экономит на профессиональной мысли, попадает в ту же ловушку: покупает комфорт вместо правды — и узнаёт цену ошибки слишком поздно.

России нужен не один центр, которому поручат думать за страну.
России нужна страна, способная думать.

Мы слишком долго доказывали, что умеем выдерживать удар.
Пора доказывать, что умеем опережать.

Не в интеллектуальную оборону.
В интеллектуальное наступление.

Вперёд и вверх.

[Читать статью в журнале «Русская политология»](https://rupolitology.ru/infrastruktura-mysli-pochemu-rossii-nuzhna-sobstvennaja-sistema-otvetstvennoj-jekspertizy/)

#ИнфраструктураМысли #ОтветственнаяЭкспертиза #ИнтеллектуальныйСуверенитет #СтратегическоеУправление #СеверЮг #ЦивилизацияМостов #РусскаяПолитология

Как прибыльный заказ стал убыточным?

B2B-заказ может пройти согласование с хорошей рентабельностью, а затем потерять прибыль. После подписания договора меняются сроки, объем работ, закупочные цены и трудозатраты. Небольшие отклонения накапливаются и увеличивают себестоимость заказа.
План-факт показывает проблему слишком поздно.

Он отражает то, что уже произошло и попало в учет. Команда может понимать, что для завершения заказа потребуется больше часов, но до их отработки фактические затраты соответствуют плану. Повышение цены поставщика также не появится в отчете до выставления счета.
Заказ выглядит прибыльным, хотя его ожидаемая рентабельность уже снизилась.

Чтобы увидеть проблему раньше, нужен скользящий прогноз маржи — актуальная оценка итоговой экономики заказа. Он объединяет:
— фактические затраты;
— стоимость оставшихся работ;
— расходы и выручку;
— изменения объема и сроков;
— прогноз прибыли и маржи к завершению контракта.

Прогноз показывает, каким стал ожидаемый результат и почему он изменился: выросла стоимость исполнения, увеличился объем без пересмотра цены или сдвинулись сроки.

Но сам прогноз прибыль не защищает. Нужно заранее определить, кто обновляет данные, кто подтверждает изменения, при каком отклонении требуется решение и когда вопрос передается руководству.

Тогда компания может остановить несогласованные работы, пересмотреть ресурсный план, изменить способ исполнения или начать переговоры с заказчиком.

В ICS Consulting мы встраиваем прогноз в систему управления экономикой заказа: определяем показатели, владельцев данных, пороги отклонений и правила эскалации. Проверить этот порядок можно на нескольких контрактах.

Ранняя защита маржи начинается, когда компания перестает считать прибыльность заказа неизменным параметром и управляет ею во время исполнения.

Если проблема снижения прибыльности заказов актуальна для вашей компании, давайте сначала определим ее реальный масштаб и возможные варианты решения. Для этого запишитесь на бриф на нашем сайте.


#ICSConsulting #маржинальность #финансовоеуправление #управлениепроектами #B2B

День только начинается, а нашим коллегам в Новосибирске уже есть чем поделиться!

На Технопроме-2026 завершилась сессия «Гибридный интеллект». Алексей Краснер выступил с докладом о том, как внедрять ИИ, не теряя управленческий контроль: заранее определять полномочия системы, границы ее применения и ответственность за принятые решения.

Делимся первыми фотографиями с площадки. Впереди — еще два дня встреч, отраслевых сессий и знакомства с участниками выставки

#Технопром2026 #ГибридныйИнтеллект #ICSConsulting #ICSConsulting_мероприятия